35. Předmět a vývoj psychologie řízení

Psychologie řízení (také psychologie organizace a řízení, manažerská psychologie) je jednou z aplikovaných oblastí psychologie práce a organizace. Zabývá se oblastmi lidské praxe v institucích – firmách a organizacích – kde dochází k dělbě práce a její následné tezi.

Důležitou součástí psychologie řízení je poznání významu sociální povahy lidí, která se projevuje v procesech práce a organizace činnosti ve firmách.

• Pracovníci se v procesech řízení a realizace činností účastní celou svou osobností.
• Pracovníci ve svých činnostech uplatňují svou intra i interindividuální variabilitu.
• Pracovníci se ve svých činnostech emocionálně angažují.
• Pracovníci se při plnění činností sdružují, vytvářejí „neformální organizace“, vytváří si přátelské svazky, ale mohou se také nenávidět.
• Pracovníci se ke svým činnostem přímo vztahují, zaujímají k nim postoje.

Klíčovými tématy psychologie řízení jsou:

• Osobnost manažera a podnikatele.
• Motivace, schopnosti a dovednosti manažera / podnikatele.
• Styly řízení a vedení lidí, rozhodování a řešení problémů.
• Organizační kultura a organizační klima, taktika a strategie rozvoje organizace.
• Produktivní týmy, vynikající jedinci, leadership.
• Interpersonální a interskupinové vztahy.
• Povaha a charakteristiky řízených systémů různých úrovní.

Historie oboru

Psychologie řízení se coby svébytná aplikovaná disciplína rozvíjí od začátku 20. století. V jeho průběhu vznikla řada teorií o efektivním řízení. Mezi nejdůležitější patří:

• Systémová teorie řízení: organizace je považována za otevřený systém, jehož životnost závisí na vyhledávání a využívání zdrojů z okolí.
• Kontingenční teorie řízení: řídící situace jsou vysoce variabilní a specifické vzhledem k velkému množství faktorů, které je ovlivňují; neexistuje univerzální „recept“ pro řízení organizace, důraz je kladen na analytické a rozhodovací schopnosti manažera. Důležitý je vyvážený a strategický přístup k řízení bez přílišných důrazů na dílčí aspekty pracovní činností (např. příliš vysoký a jednostranný důraz na pracovní výkon vede k vyčerpání zaměstnanců a jejich nespokojenosti).
• Postmoderní teorie řízení: manažer je hlavním činitelem řízení a změn; je tím, kdo by měl zaměstnancům dokázat srozumitelně vysvětlit, co se dělo, děje a bude dít. Postmoderní pojetí ustupuje téměř úplně od snahy formulovat univerzálně platné modely řízení lidí v organizaci.

Způsob řízení pracovních činností byl poprvé kriticky zkoumán Frederickem Winslowem Taylorem (1856-1915). Americký strojní inženýr v Midvale Steel Works prosazoval principy vědeckého řízení na pracovišti – tzv. taylorismus. Ten spočíval v technokratickém plánování úloh a úkonů práce na bázi vědeckých zjištění a studií a na bázi pojetí pracujícího člověka coby stroje. Taylor ve své koncepci vedení pracovníků a rozvržení práce prosazoval pro účely dosažení maximální pracovní produktivity přísný dohled nad pracovníky s jejich minimální autonomií, hierarchizaci plnění vysoce standardizovaných pracovních úkonů a jasně definované a řízené osvojování dovedností potřebných pro výkon dané práce.

Zatímco Taylor vyzdvihoval důležitost maximálního individuálního výkonu pracovníka v objektivně a vědecky řízeném procesu práce, Henry Ford (1863-1947), americký podnikatel a průkopník automobilového průmyslu, spoléhal ve své firmě na výkon kolektivu, kde každý jednotlivý zaměstnanec vykonává pouze určitou operaci, která je s ostatními „sjednocena“ skrze výrobní pás. Fordismus, umožněný zejména rozvojem potřebných technologií, vedl ke zjednodušení pracovní činnosti a k prudkému růstu produktivity práce, ovšem za cenu monotónní činnosti pracovníka a oslabení jeho vztahu k vykonávané práci.

George Elton Mayo (1880-1949), americko-australský psycholog a sociolog a zakladatel teorie managementu lidských vztahů (human relations), podal důkazy proti mechanistickým koncepcím řízení pracovní činnosti taylorismu a fordismu. Mezi lety 1927-1932 prováděl výzkumy ve firmě Western Electric v Chicagu (tzv. Hawthornské experimenty). V nich dokazoval, že ekonomické faktory a faktory pracovního prostředí nejsou určující pro výši pracovního výkonu. Za hlavní faktory větší produktivity považoval vytvoření dobré sociální atmosféry na pracovišti a navázání vřelých vztahů mezi vedením organizace a jejími zaměstnanci.

L. Coch a J.R.P. French (1948) otevřeli další kapitolu ve výzkumu řízení lidí zjištěním vztahu mezi participací zaměstnanců na řízení vlastní pracovní činnosti a ochotě k organizačním změnám. Pokud je účast pracovníků na řízení vlastní pracovní činnosti dostatečně vysoká, významně se redukuje odpor těchto zaměstnanců vůči organizačním změnám, které by jinak musely být prosazeny silovými opatřeními.

Pokračující tendence důrazu na fakt, že lidé od své práce očekávající více, než jenom finanční odměnu, ale především pracovní jistoty, kvalitní vztahy s kolegy a vedením, humánní zacházení a pocity uznání a naplnění, vedly k rozvoji lidských zdrojů (human resources, HR), specifické činnosti v rámci organizace, která se zabývá řízením lidského kapitálu v organizaci. Hlavní náplní HR je dlouhodobý a strategický rozvoj zaměstnanců organizace, což mj. umožňuje managementu organizace nepřímo působit na růst efektivity práce. HR se dynamicky rozvíjelo zejména na podkladě zjištění E. Maya a jeho pokračovatelů ze školy lidských vztahů (Argyris, Likert, McGregor a další).

Subjekt a objekt řízení

V kontextu řízení určité organizace rozlišujeme tři subjekty:

• Majitel: subjektem ze zákona.
• Podnikatel: delegován majitelem, aby zúročil jím vytvořený kapitál. Je vnímán jako především intuitivní vizionář, razí nové a inovativní postupy.
• Manažer: je subjektem, jehož úloha souvisí především s udržením a extenzí současného podniku. Zajišťuje, aby firma svoji efektivitu čerpala nejen z nové myšlenky, ale především dělby práce, vysoké specializace a dodržování určitého řádu a rutiny.

Subjekt se vůči řízenému objektu vyznačuje variabilní mírou autonomie, apetence, potence a kompetence. Subjekt řízení disponuje kombinací motivace, kvalifikace a pravomoci, které uplatňuje ve vztahu k povaze řešených problémů, sociální a organizační struktuře organizace a celkové povaze prostředí.

Teorie motivace manažerů a podnikatelů

1. Teorie motivace dosahování (Murray, 1938; McClelland & Winter, 1969)

Pojetí H. Murrayho o existenci specifické motivace dosahování (Achievement motivation – nAch) bylo teoreticky a výzkumně rozpracování D. McClellandem. Ten definoval „potřebu dosahovat“ jako „konkurenci s nějakým vzorem dokonalosti“. Laboratorní studie poukázaly na to, že lidé vykazující vysoký motiv dosahování se chovají jako úspěšní a racionální podnikatelé. Volí si středně obtížné cíle tak, aby maximalizovali pravděpodobnost dosažení satisfakce (McClelland & Winter, 1969).

McClelland zároveň formuloval tři podmínky pro to, aby se motiv dosahování promítl do výkonu nějaké aktivity:

• Jedinec musí cítít odpovědnost za výsledek.
• Musí mít explicitní informaci o tom, zda byl, nebo nebyl úspěšný.
• Úspěch nesmí být jistý, ale spojen s rizikem střední úrovně.

2. Teorie motivace dosahování (Atkinson)

Tato teorie je pokračováním McClellandových zjištění. Vznikla jako odpověď na pozorování reakcí studentů na úspěch, resp. neúspěch. Dle Atkinsona považují lidé s vysokou potřebou dosahovat úspěch za čest. Jiné lidé, s nižší potřebou dosahovat, věnují pozornost spíše tomu, jak se vyhnout nezdaru. Atkinson postuluje, že motivace je funkcí očekávání úspěchu a očekávání nezdaru. Je-li očekávání úspěchu větší než očekávání nezdaru, činnost je provedena.

3. Locus of control (Rotter, 1969)

Rotterova teorie rozlišuje jedince s převahou vnější a vnitřní kontroly. Kontrolou se zde myslí míra vyrovnávání se s požadavky vnějšího prostředí. Jedinci s převahou vnitřní kontroly obecně věří ve vlastní schopnost ovlivňovat a řídit běh světa a vlastní osud. Naopak jedinci s převahou vnější kontroly věří v moc vnějších okolností, které nelze tolik ovlivňovat. Řada autorů podporuje hypotézu, že je podnikatel je obecně více vnitřně kontrolován a zároveň, že více vnitřně kontrolovaný manažer je více aktivní a inovativní.

4. Škála tvořivosti (Kirton, 1976)

Kirtonova škála měří strukturu tvořivosti, resp. vzájemný poměr originality, efektivnosti vlastní činnosti a konformitu vůči skupině či pravidlům. Dle Kirtona vysoce adaptivní manažer produkuje ideje uvnitř daného rámce, má tendenci preferovat detaily před koncepcemi a tendeci dělat věci lépe v rámci daností, kterými se organizace jako celek řídí. Naproti tomu vysoce inovativní manažer vytváří diskontinuity, rád dělá věci jinak, než je ve firmě jinak zvykem.

5. Potřeba moci u podnikatelů a manažerů (McClelland, 1975)

McClelland zjistil, že podnikatelé, kteří založili rostoucí dynamické firmy, jsou pouze výjimečně vůdci ve smyslu potřeby moci. Důvod je podle něj takový, že potřeba dosahovat (achievement motivation) nepotřebuje další účastníky, je věcí jednotlivce a tudíž nepodporuje růstové tendence v organizaci, kterou tvoří celá řada zaměstnanců a skupin. Na rozdíl od podnikatelů je pro manažery charakteristická vysoká potřeba moci, charakterizovaná jako potřeba ovlivňovat chování ostatních „pro dobro celé organizace“.

Řídící procesy

Procesy, jimiž organizace udržuje dynamickou rovnováhu v neustále se měnícím prostředí. Mezi nejdůležitější řadíme proces rozhodování a komunikace.

Rozhodování

Rozhoduje se zpravidla o nějakém problému. Z psychologického hlediska je důležité zkoumání citlivosti vůči problémům, určování pravděpodobností, utváření preferencí a postojů vůči riziku. Rozhodovací proces má několik kroků:

• Stanovení cíle a měřitelných výsledků.
• Identifikace problému.
• Vytváření variant řešení.
• Vyhodnocování variant.
• Výběr, volba jedné z variant.
• Implementace rozhodnutí.
• Kontrola a vyhodnocení.

Až 80 % činnosti manažera se skládá z vyjednávání s různými stranami a to i tam, kde by mohl podřízeným pouze přikázat postup (Lex & Sibelius, 1941). Rozhodování je ovlivňováno potřebami zúčastněných stran, postoji, přesvědčením atd.

Manažer

Manažer má v organizace 4 základní úkoly:

• Plánování.
• Kontrola.
• Organizace činností.
• Vedení lidí.

Manažer při svém působení vstupuje do několika typů vztahů s ostatními zaměstnanci organizace. Jde o vztahy nadřízenosti (vůči zaměstnancům), podřízenosti (vůči vedení firmy), kolegiality a specifické týmové interakce. Postavení manažera vyplývá z formální autority (která je zajištěna vedoucím postavením v rámci firmy, pravomocemi, který disponuje apod.), ale zejména ve vztahové dimenzi také z neformální autority, která vyplývá z odborných a sociálních kvalit manažera jako člověka, který je nebo není zaměstnanci akceptován. Neformální autorita je velice důležitá. Pokud manažer postupuje organizačně pouze na bázi formální autority, zaměstnanci mají tendenci jeho rozhodnutí obcházet. Zároveň se znesnadňuje komunikace na všech úrovních organizace.

Styly vedení

Celkový způsob jednání manažera, ve kterém se projevuje jeho individualita. Rozlišujeme dvě dimenze:

• Dimenze stylu chování – projevy respektu / projevy strukturovanosti (chování, kterým ovládají svou skupinu).
• Dimenze záměrnosti řídící práce manažera – zaměřenost na lidi  / zaměřenost na úkoly.

Úspěšní manažeři jsou zaměřeni na obojí, ti neúspěšní jen na jedno. Klasické rozdělení stylů podle akceptace angažovanosti řízených pracovníků a jejich spoluúčasti na řízení rozlišuje styl autokratický, demokratický a liberalistický (Lewin).

Nověji nalezneme dělení na:

• Patriarchální styl – omezování autonomie v rozhodování, vyžadování kázně a poslušnosti.
• Charismatický styl – osobnost vůdce je jedinečná, nenahraditelná, geniální atd., nedbá se na strukturální opatření, spoléhá na osobní vystoupení, výhodný v krizových situacích.
• Autokratický styl – pro velké organizace, vůdce nepřichází moc do kontaktu s řadou spolupracovníků, které řídí.
• Byrokratický styl – extrémní struktura a organizování, příkazy, směrnice, odlidštění.

Každý typ vyvolává jiné chování. V současnosti je pozornost zaměřena na motivační dovednosti manažera, symbolické chování, vizi, morální vlastnosti, které jsou nazývány transformačními efekty vedení lidí. Bolman a Deal (1991) si všímají, že noví manažeři se orientují na jeden manažerský styl, zatímco zkušenější vedoucí využívají stylů více.

Motivování zaměstnanců

Vedle efektivní komunikace a rozhodování je důležitou úlohou manažera motivace zaměstnanců k práci. K tomu může uplatňovat řadu motivačních strategií :

1) Motivace pracovní náplní

• jaké úlohy budou v práci plněné (zajímavost, podnětnost, užitečnost, dosáhnutelnost,
• lidé hodnotí pozitivně práci, která vyžaduje jejich schopnosti a umožňuje jim uplatnit se

2) Motivace pracovní spokojeností

• Pracovní spokojenost reguluje pracovní chování v oblasti výkonnosti, angažovanosti, stability.
• Spokojenost v práci zasahuje do celkové životní spokojenosti – velká motivace.
• Spokojenost je aktuálním zdrojem chování.

3) Motivace incentivami

• Ekonomická motivace.
• Finanční odměna nemá vliv na vnitřní motivaci – na tu působí možnost karierního postupu.
• Systém odměňování se spojen s pracovní spokojeností a se záměrem změny pracoviště.

4) Motivace tréninkem, vzdělávání, rozvojem

• Externí kurzy, firemní kurzy a individuální vzdělávání.
• Motivaci zde můžeme naleznout v samotném vzdělávání a možnosti seberealizace, možnosti dosáhnout určitého užitku, možnost prosadit se mezi ostatními, v udržení si pracovní pozice.

5) Motivace výkonovým managmentem (performance management)

Performance management je specifickou oblastí manažerské činnosti v organizaci. Jde o proces, kterým organizace řídí a ladí všechny zdroje s cílem dosáhnout vysokého výkonu. Zahrnuje organizační nařízení, praktiky a postupy, kterou jsou ve vzájemné interakci a vedou ke zvyšování výkonu zaměstnanců. Performance management úzce souvisí se styly vedení manažera, s organizačním klimatem a organizační kulturou.

• Staví na výkonové motivaci a naplní práce manažera (plánování, organizace, vedení, kontrolování)
• Pracovníci musí vědět, co se od nich očekává, co mají dělat, potřebují zpětnou vazbu, vědět jak je jejich výkon posuzován manažerem.
• Výkonnost skupin.

Některé nástroje performance managementu (Fabiánová, 2019):

• Management by objectives (MBO): jsou předem stanovena kritéria k naplnění, sleduje se, zda jsou zaměstnanci naplňována.
• Behavioral Anchored Rating Scales (BARS): popisují, na kolik chování zaměstnance odpovídá předem stanoveným standardům.
• 360 stupňová vazba: hodnocení kompetencí obdržené od sebe samého, kolegů, nadřízeného, podřízených.
• Nucená distribuce: zaměstnanci jsou rozděleni do kategorií dle výkonu. Problematické je utajení tohoto způsobu hodnocení ve firmě a příliš úzké zaměření pouze na výkonovou složku.
• Rozhovory: nejlépe na základě konkrétních výkonů, dovedností, ne na obecná témata.

6) Motivace vedením lidí - pravomocemi a zplnomocněním

• Způsob vedení na bázi přenášení zodpovědnosti do nižších sfér - pocit sebevyjádření, důležitosti, sebereflexe.
• Motivace k rozvoji pracovníků a celé organizace - motivace k tvořivosti, dosahování kvality, neustálé zlepšování se.

Externí zdroj

Informace v tomto článku vychází také z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK. Dále vychází také z přednášek a prezentací Mgr. Bc. Ivany Fabiánové v povinném předmětu "Metody psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.

Odkazy

Literatura

Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum.