22. Hodnocení pracovníků; Typy hodnocení, druhy dat a kritérií

Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků je náročný proces, během kterého je třeba brát v potaz mnoho různých kritérií. Před každým hodnocením je důležité, aby proběhla analýza pracovní pozice a byla určena hodnotící kritéria, tzn. na základě čeho bude pracovník hodnocen, případně definice požadavků a ideálního stavu.

Hodnocení pracovníků lze dle oblasti dělit na:

• hodnocení pro výběr pracovníků (zda se někdo hodí na určenou práci)
• hodnocení výkonu pracovníků (zda pracovník vykonává danou práci dobře)

Obsah hodnocení pracovníka

Obsah konkrétního hodnocení pracovníka se určuje se vzhledem k jeho pracovnímu zařazení a vykonávané práci a je zaměřen zejména na následující hlediska:

• výkonnost
• pracovní způsobilost
• osobní vlastnosti
• sociální chování v pracovní skupině
• míra identifikace a loajalita s organizací

Funkce hodnocení:

Lze rozeznávat následující funkce hodnocení pracovníků v organizaci:

• poznávací (využívání poznatků v personálním řízení založených na poznávání pracovníků)
• motivační (hodnocení je nástrojem pro ovlivňování pracovníků)
• zpětná vazba (pro pracovníka i organizaci)
• informační (informace o úrovni výkonnosti, vztahů v týmech atp.)
• tvorba sociálního klimatu v organizaci (ovlivňuje vztah mezi podřízenými, nadřízenými a organizací)

Typy hodnocení, druhy dat a kritérií

Hodnocení lze dělit dle jeho četnosti a systematičnosti například na:

• systematické: probíhá většinou v určitých časových periodách a je součástí systému personálního řízení, používají se standardizované hodnotící postupy
• příležitostné a nesoustavné: použije se příležitostně dle aktuálních potřeb organizace, například při přeřazení pracovníka na jinou pozici
• každodenní běžné hodnocení: tento typ hodnocení vyplývá z běžného, každodenního kontaktu podřízeného s nadřízeným, odráží se v chování k pracovníkům, například přidělováním odpovědnější práce

Dále lze rozeznávat typy hodnocení pracovníků například dle použité metody:

Assessment centre

Jedná se o poměrně časově náročnou, avšak efektivní metodu, používanou zejména pro výběr pracovníků pro významné řídící pozice v organizaci. Součástí posouzení jsou např. psychologické testy, strukturované rozhovory, řešení typických problémů a úkolů, hraní rolí v inscenovaných situacích, simulace pracovní činnosti, skupinové debaty atp. Hodnocení pracovníka či uchazeče na pracovní pozici pomocí assessment centre přináší poznatky, které mohou být nad rámec charakteristik zjištěných pomocí psychodiagnostických testů, zejména se zde objevují a posuzují sociální dovednosti. Při samotném hodnocení není kladen důraz pouze na správné či nesprávné vyřešení úkolu nebo situace, ale především na způsob a postup, s pomocí kterého hodnocená osoba k řešení došla a jaké interakce proběhly mezi jednotlivými účastníky.

Zpětné vazby z různých zdrojů

Zpětná vazba z různých zdrojů, v praxi často označovaná také jako 360 stupňová zpětná vazba, nabízí komplexní pohled na hodnoceného pracovníka ze všech různých směrů - od nadřízených, podřízených, spolupracovníků, klientů či zákazníků, a v neposlední řadě také pohled hodnoceného sám na sebe. Představuje cenný zdroj informací použitelných pro rozvoj pracovníka, neboť přináší hodnocení jeho pracovního výkonu z perspektivy mnoha různých lidí, s kterými je v interakcích. Proto je tento model použitelný pro pracovníky, kteří jsou v kontaktu s ostatními pracovníky, případně klienty, jelikož jinak by nebyl dán dostatečný podklad pro adekvátní hodnocení. V hodnocení se však mohou objevit nesrovnalosti, například pracovník hodnotí sám sebe odlišně než jeho spolupracovníci nebo zákazníci. Takové informace jsou ovšem dále cenným podkladem pro další rozvoj a zaměření. Vyvstává ale také otázka, komu v takovém případě nesrovnalostí věřit. V této souvislosti je nutno poznamenat, že tento typ hodnocení byl vyvinut jako vývojový nástroj, nikoli hodnotící, a měl tedy přinášet především podklady pro následnou diskuzi a rozvoj pracovníka.

Posuzovací kritéria

Pro kvalitní a objektivní hodnocení je nutné nejprve vymezit kritéria, podle kterých a jakým způsobem bude pracovník hodnocen. Tato kritéria představují jakýsi model ideálního stavu, se kterým je pracovník srovnáván. Obvyklá posuzovací pracovní kritéria zahrnují např. pracovní výkonnost, kvalitu odvedené práce, odborné znalosti, pracovní samostatnost, smysl pro odpovědnost, iniciativu, pracovní spolehlivost, zvládání psychické zátěže, zvládání změn, připravenost přijímat rizika, úroveň organizátorské činnosti, ochota ke spolupráci atd.

Členění posuzovacích kritérií:

• Pracovní výsledky:
  • odborná způsobilost
  • dosahování zadaných cílů
• pracovní chování:
  • poměr k novým situacím a úkolům
  • dispoziční schopnosti
  • rozhodovací kvality
  • pracovní odpovědnost
  • hospodárné jednání
  • spolehlivost práce
• Sociální chování:
  • spolupráce
  • schopnost vedení lidí
  • sounáležitost s organizací

Hodnocení výkonu

Hodnocení výkonu spočívá na dvou základních otázkách:

1. co hodnotíme
2. jak to měříme

Proces hodnocení výkonu lze rozčlenit do jednotlivých fází:

1. pozorování chování
   • Pozorování chování pracovníka a jeho práce spočívá v získávání informací pro následné hodnocení. Lze pozorovat chování v konkrétních pracovních situacích nebo určitého vzorku práce. informace lze také získat popisem pracovníka jeho chování ve vzorové či minulé pracovní zkušenosti. Hodnotitel musí být schopen identifikovat a popsat chování, aby mohl hodnocenému nabídnout efektivní zpětnou vazbu.
2. záznam chování
   • Vhodná metoda záznamů pozorování jak pro hodnotitele, tak pro ostatní osoby
3. hodnocení chování
   • Na základě výše uvedeného dochází k samotnému hodnocení pracovníka, přičemž to se bude odvíjet zejména od vzájemného srovnání s ostatními pracovníky či členy pozorované skupiny. Hodnocení má význam pro výběr pracovníků pro konkrétní pozice, odměňování nebo určování odpovědností v rámci týmů. Jednotlivé hodnotící stupnice mohou mít mnoho podob, používají se grafická znázornění, numerická stupnice, stupnice se slovním popisem atp.

Jednotlivé hodnotící stupnice mohou mít mnoho podob, používají se grafická znázornění, numerická stupnice, stupnice se slovním popisem atp.

Příklady:

• škála – od velmi neuspokojivý výkon – někdy uspokojivý výkon - až po vždy uspokojivý výkon
• stupnice velmi dobrý – průměrný – velmi špatný
• celková úroveň výkonu: nepřijatelná – přijatelná – dobrý
• behaviorálně zakotvené posuzovací stupnice: např. při hodnocení prezentace od „dá se předpokládat, že bude hovořit srozumitelně a plynule a odpovídat na dotazy“ po „dá se očekávat, že mu nebude rozumět, ztratí souvislost“
• stupnice pozorovaného chování: je připraven na prezentaci (nikdy-zřídka-obvykle-vždy)

Chyby v hodnocení

Během interpersonálního hodnocení pracovníků může docházet k chybám pramenícím z toho, jaké chyby běžně děláme při usuzování v rámci sociálních interakcí – více např. sociální percepce a atribuce. Různé kognitivní zkratky a stereotypy, ač běžně usnadňují rozhodování, mohou vést k problémům ohledně hodnocení lidí.

V personálním hodnocení jsou rozeznávány zejména tyto chyby a efekty s vlivem na hodnocení:

• tzv. svatozář a růžky: tendence hodnotitele vidět hodnoceného v dobrém nebo špatném světle na základě prvního dojmu nebo předchozích informací
• efekt prvního a posledního: efekt toho, že naši paměť a rozhodování mají tendenci nejvíce ovlivnit první a poslední přijímané informace
• stereotypy: přestože představuje rychlý prostředek, jak porozumět jiným, nedostatkem jsou nespravedlnost a nepřesnost (např. stereotyp toho, jak má vypadat manažer)
• atribuční chyby (předsudky): tendence hodnotitele připisovat příčiny chování situačním faktorům sám u sebe, ale osobnostním vlastnostem u ostatních (hodnocených). Např. manažer může vyhodnotit chybu podřízeného tak, že je způsobená nedostatkem jeho motivace nebo schopnosti, a nikoli špatným zadáním a organizací práce. U skupinových hodnocení se může objevit tendence, že úspěch vlastní skupiny je připisován schopnostem a úsilí, kdežto úspěch jiné skupiny náhodě či snadnosti úkolu.
• efekt jako já: kladnější hodnocení a výběr toho, kdo je hodnotiteli v podobný. Hrozí tak, že bude hodnoceno na základě kritérií, která se nijak nevztahují k vykonávané práci.

• historie kontaktu: hodnocení se odvíjí od předchozích zkušeností hodnotitele s hodnoceným

Shora uvedené jevy lze eliminovat využitím následujících principů, které zvýší objektivitu hodnocení:

• standardizace a struktura hodnocení, vedoucí ke konzistentnosti jak pro jednotlivé hodnocené, tak pro různé hodnotící situace (např. pokládat všem účastníkům pohovoru stejné otázky)
• vztah kritérií k pracovnímu místu, kde je nutné eliminovat hodnotící kritéria nesouvisející s konkrétní pracovní pozicí
• podloženost důkazy, resp. informacemi spočívajícími ve shora uvedených hodnotících kritériích
• kvalita hodnotitele, závisející na jeho dovednostech a odborných znalostech, edukace o možnostech zkreslení a chyb při hodnocení

Odkazy

Literatura

• Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007

• Štikar J., Rymeš M., Riegel K., Hoskovec J.: Psychologie ve světě práce. Praha, Karolinum 2003
• Bedrnová, E., Jarošová, E., Nový, I. a kol.: Manažerská psychologie a sociologie. Praha, Management Press 2012