Uživatel:Magdalena.Rehakova/Pískoviště/Hodnocení pracovníků: Porovnání verzí

< Uživatel:Magdalena.Rehakova‎ | Pískoviště
Řádek 7: Řádek 7:
 
Z pohledu zaměstnance má mít hodnocení především '''motivační aspekt'''. Má dodávat sebedůvěru jednotlivým zaměstnancům, např. pomocí odměny určené na základě vyhodnocení pracovní výkonnosti. Hodnocení má zaměstnance stimulovat, povzbuzovat ke zvládání nových výzev. Hodnocení slouží jako [[zpětná vazba]]. Poskytne zaměstnanci příležitost vidět jeho vlastní práci z jiného úhlu pohledu. Existuje dvojí způsob předávání zpětné vazby. '''„Kladná odezva“''' je reakce na zdařilý výkon, má chválit a podporovat v dalších úspěších. '''„Rozvojová odezva“''' je konstruktivní kritikou, jak výkon do příště zlepšit. <ref>ADAIR, John Eric. <i>Efektivní motivace</i>. Praha: Alfa Publishing, 2004.</ref> Na zpětnou vazbu lze také nahlížet v naváznosti na role v organizaci a s nimi spojené požadavky na výkon jednotlivých pozic. Při hodnocení porovnáváme požadované schopnosti na zvládnutí dané pozice s těmi reálnými. Zpětná vazba se poté opírá o rozdíly v nich.<ref name="vedeni">PLAMÍNEK, Jiří. <i>Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu</i>. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008.</ref>
 
Z pohledu zaměstnance má mít hodnocení především '''motivační aspekt'''. Má dodávat sebedůvěru jednotlivým zaměstnancům, např. pomocí odměny určené na základě vyhodnocení pracovní výkonnosti. Hodnocení má zaměstnance stimulovat, povzbuzovat ke zvládání nových výzev. Hodnocení slouží jako [[zpětná vazba]]. Poskytne zaměstnanci příležitost vidět jeho vlastní práci z jiného úhlu pohledu. Existuje dvojí způsob předávání zpětné vazby. '''„Kladná odezva“''' je reakce na zdařilý výkon, má chválit a podporovat v dalších úspěších. '''„Rozvojová odezva“''' je konstruktivní kritikou, jak výkon do příště zlepšit. <ref>ADAIR, John Eric. <i>Efektivní motivace</i>. Praha: Alfa Publishing, 2004.</ref> Na zpětnou vazbu lze také nahlížet v naváznosti na role v organizaci a s nimi spojené požadavky na výkon jednotlivých pozic. Při hodnocení porovnáváme požadované schopnosti na zvládnutí dané pozice s těmi reálnými. Zpětná vazba se poté opírá o rozdíly v nich.<ref name="vedeni">PLAMÍNEK, Jiří. <i>Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu</i>. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008.</ref>
  
−
Důležitou funkcí hodnocení je '''příležitost ke komunikaci''' na úrovni různých složek organizace. Hodnocení slouží jako příležitost pro zaměstnance pohovořit s nadřízeným o svém působení ve firmě. Je ideální dobou na debaty o osobním růstu a o výhledech do budoucna. <ref>KOCIANOVÁ, Renata. <i>Personální činnosti a metody personální práce</i>. Praha: Grada, 2010.</ref>
+
Důležitou funkcí hodnocení je '''příležitost ke komunikaci''' na úrovni různých složek organizace. Hodnocení slouží jako příležitost pro zaměstnance pohovořit s nadřízeným o svém působení ve firmě. Je ideální dobou na debaty o osobním růstu a o výhledech do budoucna. <ref name="kocianova">KOCIANOVÁ, Renata. <i>Personální činnosti a metody personální práce</i>. Praha: Grada, 2010.</ref>
  
 
== Zařazení hodnocení do struktury dějů ve firmě ==
 
== Zařazení hodnocení do struktury dějů ve firmě ==
Řádek 57: Řádek 57:
 
Pokud chceme udržet rozhovor dynamický, je pravidlem vést rozhovor nejprve na bázi '''konkrétních výsledků práce''' zaměstnance a postupně přecházet ke vztahové části otázek. Také by se mělo nejprve chválit a až poté vytýkat nedostatky. Prostor k vyjádření by měl dostat nejprve zaměstnanec. Je doporučováno začínat minulostí, která nám dá pomyslná vodítka k výhledům do budoucna. A poslední radou je klást nejprve otevřené otázky a až poté se přesunout k uzavřeným.<ref>PLAMÍNEK, Jiří. <i>Týmová spolupráce a hodnocení lidí</i>. Praha: Grada, 2009.</ref>
 
Pokud chceme udržet rozhovor dynamický, je pravidlem vést rozhovor nejprve na bázi '''konkrétních výsledků práce''' zaměstnance a postupně přecházet ke vztahové části otázek. Také by se mělo nejprve chválit a až poté vytýkat nedostatky. Prostor k vyjádření by měl dostat nejprve zaměstnanec. Je doporučováno začínat minulostí, která nám dá pomyslná vodítka k výhledům do budoucna. A poslední radou je klást nejprve otevřené otázky a až poté se přesunout k uzavřeným.<ref>PLAMÍNEK, Jiří. <i>Týmová spolupráce a hodnocení lidí</i>. Praha: Grada, 2009.</ref>
  
−
Chyby, které mohou při vedení hodnotícího rozhovoru nastat: Z pohledu hodnotícího je to např. „'''chyba v měřítku'''“, při které není hodnotitel schopný reálně odhadnout možnosti zaměstnance. Dále je to posuzování zaměstnance na základě představ, že je schopen stejných věcí a ve stejné kvalitě, jako hodnotící („'''egocentrická chyba'''“). Také sem spadají '''přílišné sympatie či antipatie''' k zaměstnanci, které mohou velmi výrazně ovlivnit průběh rozhovoru. Ovlivnit náš přístup k zaměstnanci může rovněž „'''haló efekt'''“ a mnohé další.<ref>KOCIANOVÁ, Renata. <i>Personální činnosti a metody personální práce</i>. Praha: Grada, 2010.</ref>
+
Chyby, které mohou při vedení hodnotícího rozhovoru nastat: Z pohledu hodnotícího je to např. „'''chyba v měřítku'''“, při které není hodnotitel schopný reálně odhadnout možnosti zaměstnance. Dále je to posuzování zaměstnance na základě představ, že je schopen stejných věcí a ve stejné kvalitě, jako hodnotící („'''egocentrická chyba'''“). Také sem spadají '''přílišné sympatie či antipatie''' k zaměstnanci, které mohou velmi výrazně ovlivnit průběh rozhovoru. Ovlivnit náš přístup k zaměstnanci může rovněž „'''haló efekt'''“ a mnohé další.<ref name="kocianova" />
  
 +
== Zdroje ==
  
 +
=== Reference ===
 +
<references/>
  
−
<references/>
+
=== Klíčová slova ===
 +
hodnocení, zpětná vazba, metody hodnocení, cíle firmy

Verze z 23. 4. 2017, 21:01

Hodnocení práce je systematické posuzování výkonu jednoho zaměstnance v porovnání s jeho pracovní náplní a také v porovnání s výkonem ostatních zaměstnanců. Stává se základem tvorby mzdových/platových struktur pro nastavení spravedlivého odměňování. [1]

Funkce hodnocení

Z pohledu firmy hodnocení informuje o výkonech a chování zaměstnanců. Je jedním z možných kontrolních procesů chodu organizace. Také ukazuje průměrné množství práce, které jsou zaměstnanci schopni zvládnout. Můžeme podle něho vytvářet požadavky na konkrétní pozice. Výsledky každého jednotlivce je možné umístit na pomyslnou škálu podle přínosu pro firmu a následně vyvodit případné personální změny. Hodnocení slouží k určení reálnějšího výhledu firmy do budoucna a ke stanovení a naplňování cílů organizace. Výsledky hodnocení slouží jako podklad pro následné určování výše mzdy/platu.

Z pohledu zaměstnance má mít hodnocení především motivační aspekt. Má dodávat sebedůvěru jednotlivým zaměstnancům, např. pomocí odměny určené na základě vyhodnocení pracovní výkonnosti. Hodnocení má zaměstnance stimulovat, povzbuzovat ke zvládání nových výzev. Hodnocení slouží jako zpětná vazba. Poskytne zaměstnanci příležitost vidět jeho vlastní práci z jiného úhlu pohledu. Existuje dvojí způsob předávání zpětné vazby. „Kladná odezva“ je reakce na zdařilý výkon, má chválit a podporovat v dalších úspěších. „Rozvojová odezva“ je konstruktivní kritikou, jak výkon do příště zlepšit. [2] Na zpětnou vazbu lze také nahlížet v naváznosti na role v organizaci a s nimi spojené požadavky na výkon jednotlivých pozic. Při hodnocení porovnáváme požadované schopnosti na zvládnutí dané pozice s těmi reálnými. Zpětná vazba se poté opírá o rozdíly v nich.[3]

Důležitou funkcí hodnocení je příležitost ke komunikaci na úrovni různých složek organizace. Hodnocení slouží jako příležitost pro zaměstnance pohovořit s nadřízeným o svém působení ve firmě. Je ideální dobou na debaty o osobním růstu a o výhledech do budoucna. [4]

Zařazení hodnocení do struktury dějů ve firmě

Pyramida firemní kultury

Strategii vedení firmy můžeme symbolizovat „pyramidou firemní kultury“. Už na té nejširší úrovni je myšlenka hodnocení reflektována. K tomu, aby bylo výsledné hodnocení spíše pozitivní, je zapotřebí splnit hned několik předpokladů. Musíme mít jasně definované základní cíle, kterých chceme jako firma dosáhnout. Cíle by měly být především realistické a dosažitelné. Tyto cíle musíme následně rozdělit na dílčí úkoly a přiřadit je jednotlivým zaměstnancům na konkrétní pozice. Z těchto požadavků poté vycházíme při hodnocení zaměstnanců.

V dalších patrech pyramidy se vracíme k důležitosti motivace, která zapříčiňuje „harmonizaci potřeb lidí a zájmů firmy“. Je nezbytné, aby zaměstnanci cíle firmy vnímali i jako své vlastní cíle. Aby podporovali uskutečňování vizí firmy využitím svých znalostí a dovedností. Měli by vnímat firemní myšlenky a svou roli v celém systému. Dalším stupněm pyramidy je kooperace zaměstnanců a vytváření mezilidských vztahů. Celý tento systém slouží k co nejplynulejšímu chodu firmy za spokojenosti všech členů organizace. Cílem je splnit požadavky kladené firmou a zároveň podpořit osobní rozvoj jednotlivých pracovníků.

Operativní hodnocení výsledků

Operativní hodnocení vychází z předem rozvržených požadavků (z jednotlivých úkolů rozložených v čase a v požadované kvalitě.) Slouží především ke zhodnocení konkrétních úkolů se zaměřením na včasnost splnění a na kvalitu. Měl by probíhat formou dialogu zaměstnance a nadřízeného, kdy si obě strany vyjasní, jak úkol pochopily a jestli došlo ke splnění jejich vzájemného očekávání.

Dlouhodobé hodnocení

Na úrovni dlouhodobého hodnocení se už nezaměřujeme na jednotlivé úlohy, které zaměstnanec splnil či nesplnil, ale vnímáme celkovou kompetenci zaměstnance k plnění úloh. Bývá prováděno řízeným rozhovorem mezi zaměstnancem a nadřízeným.

Princip trojitého vé

Skládá se ze tří složek, na které se postupně zaměřujeme při vytváření dlouhodobého hodnocení člověka. Jsou to oblasti výsledků, vývoje a vztahů. Základem jsou viditelné, lehce změřitelné výsledky práce. U této složky buďto dojde ke kladnému přijetí, pochvale a podpoření zaměstnance, nebo k návrhům na zlepšení. Druhá složka souvisí s lidským kapitálem. Skládá se z vědomostí, které si zaměstnanec do firmy přinesl a z těch, které rozvíjí v průběhu působení ve firmě. Zde by se nadřízený v rozhovoru se zaměstnancem měl zaměřit na zhodnocení dosavadního rozvoje schopností a na představy do budoucna. Třetí složka se zabývá umístěním zaměstnance do firemní společnosti, uznáním jeho místa a vyzdvihnutím důležitosti jeho přínosů firmě. Předpoklad je takový, že manažer je schopný se takto detailně věnovat maximálně 5-6 podřízeným, aby bylo hodnocení opravdu kvalitní. [3]

Metody hodnocení pracovníků

Tabulka 1: Matice metod hodnocení [5]

Hodnocení vstupů Hodnocení procesu Hodnocení výstupů
Metody zaměřené na minulost Zhodnocení praxe (certifikáty) Metoda klíčových událostí Záznam výsledků

Srovnání výsledků

Metody zaměřené na přítomnost Assessment Centre

Development Centre, Manažerský audit, Zkouška

Sociogram

360° zpětná vazba

Pozorování na místě

Mystery shopping

Metody zaměřené na budoucnost Hodnocení potenciálu Supervize

Intervize

MBO

BSC

Výčet výše uvedených metod hodnocení je hodnocením člověka jinou osobou/jinými lidmi, chybí zde sebehodnocení, které je také významnou metodou, ale nepatří do žádné ze skupin zde uváděných.

Metoda, která prostupuje všemi výše uvedenými skupinami je hodnotící rozhovor. [5]

Hodnotící rozhovor

Hodnotící rozhovor je dialog mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným. Prostor při komunikaci by měl být věnován oběma stranám, přičemž důvodem rozmluvy je srovnání očekávaných výstupů práce s těmi reálnými. Diskuze by se měla zaměřit také na vylepšení současných nedostatků a na budoucí rozvoj. V neposlední řadě by se téma rozhovoru mělo týkat také vztahů ve firmě, vztahu hodnoceného k firemním myšlenkám a ke své roli, kterou zaměstnanec ve firmě vnímá.

Pokud chceme udržet rozhovor dynamický, je pravidlem vést rozhovor nejprve na bázi konkrétních výsledků práce zaměstnance a postupně přecházet ke vztahové části otázek. Také by se mělo nejprve chválit a až poté vytýkat nedostatky. Prostor k vyjádření by měl dostat nejprve zaměstnanec. Je doporučováno začínat minulostí, která nám dá pomyslná vodítka k výhledům do budoucna. A poslední radou je klást nejprve otevřené otázky a až poté se přesunout k uzavřeným.[6]

Chyby, které mohou při vedení hodnotícího rozhovoru nastat: Z pohledu hodnotícího je to např. „chyba v měřítku“, při které není hodnotitel schopný reálně odhadnout možnosti zaměstnance. Dále je to posuzování zaměstnance na základě představ, že je schopen stejných věcí a ve stejné kvalitě, jako hodnotící („egocentrická chyba“). Také sem spadají přílišné sympatie či antipatie k zaměstnanci, které mohou velmi výrazně ovlivnit průběh rozhovoru. Ovlivnit náš přístup k zaměstnanci může rovněž „haló efekt“ a mnohé další.[4]

Zdroje

Reference

  1. ↑ KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007.
  2. ↑ ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing, 2004.
  3. ↑ 3,0 3,1 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008.
  4. ↑ 4,0 4,1 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010.
  5. ↑ 5,0 5,1 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006.
  6. ↑ PLAMÍNEK, Jiří. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. Praha: Grada, 2009.

Klíčová slova

hodnocení, zpětná vazba, metody hodnocení, cíle firmy

Citováno z „https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Uživatel:Magdalena.Rehakova/Pískoviště/Hodnocení_pracovníků&oldid=47537“