22. Hodnocení pracovníků; Typy hodnocení, druhy dat a kritérií

Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků představuje proces posouzení kvality určitých charakteristik příslušného pracovníka, a to z hlediska jeho výkonu v rámci dané pracovní činnosti či na dané pracovní pozici, případně z hlediska jeho charakteristik a kompetencí pro výkon určité pracovní činnosti či pro nastoupení na určitou pracovní pozici.

Hodnocení pracovníků lze dle oblasti dělit na:

• hodnocení pro výběr pracovníků (zda se konkrétní osoba hodí na určenou práci)
• hodnocení výkonu pracovníků (zda pracovník vykonává danou práci s ohledem na stanovená kritéria dobře)

Hodnocení pracovníků je náročný proces, během kterého je třeba brát v potaz mnoho různých kritérií, podle nichž je výsledné hodnocení realizováno. Před každým hodnocením je důležité, aby proběhla analýza pracovní pozice a byla určena hodnotící kritéria, tzn. aby bylo stanoveno, na základě čeho bude pracovník hodnocen, byly definovány požadavky na jeho výkon či pracovní kompetence a byla vymezena podoba ideálního stavu, co se týče jeho výkonu či pracovních kompetencí.

Funkce hodnocení:

Lze rozeznávat následující funkce hodnocení pracovníků v organizaci:

• poznávací (využívání poznatků v personálním řízení založených na poznávání pracovníků)
• motivační (hodnocení je nástrojem pro ovlivňování pracovníků)
• zpětná vazba o výkonu či pracovních kompetencích pracovníka (pro pracovníka i organizaci)
• informační (informace o úrovni výkonnosti, vztahů v týmech atp.)
• tvorba sociálního klimatu v organizaci (ovlivňuje vztah mezi podřízenými, nadřízenými a organizací)

Typy hodnocení, druhy dat získaných hodnocením a kritérií pro hodnocení

Hodnocení lze dělit dle jeho četnosti a systematičnosti například na:

• systematické: probíhá většinou v určitých pravidelných časových periodách a je součástí systému personálního řízení, používají se při něm zpravidla standardizované hodnotící postupy
• příležitostné a nesoustavné: použije se příležitostně dle aktuálních potřeb organizace, například při přeřazení pracovníka na jinou pozici
• každodenní běžné hodnocení: tento typ hodnocení vyplývá z běžného, každodenního kontaktu podřízeného s nadřízeným, odráží se v chování k pracovníkům, například přidělováním odpovědnější práce

Jednotlivé druhy hodnocení lze také rozlišit podle uplatněné hodnotící stupnice pro záznam výsledku vlastního hodnocení. Může jít o hodnocení realizované za pomoci grafických stupnic, numerických stupnic či stupnic se slovním popisem.

Příklady:

• škála – od velmi neuspokojivý výkon – někdy uspokojivý výkon - až po vždy uspokojivý výkon

• stupnice velmi dobrý – průměrný – velmi špatný • celková úroveň výkonu: nepřijatelná – přijatelná – dobrý

• behaviorálně zakotvené posuzovací stupnice: např. při hodnocení prezentace od „dá se předpokládat, že bude hovořit srozumitelně a plynule a odpovídat na dotazy“ po „dá se očekávat, že mu nebude rozumět, ztratí souvislost“

• stupnice pozorovaného chování: je připraven na prezentaci (nikdy-zřídka-obvykle-vždy)

Dále lze rozeznávat typy hodnocení pracovníků například dle použitých metod:

Assessment centre

Assessment centrum představuje jednu z metod výběrového řízení, v rámci níž jsou vyhodnocovány kvality a kompetence uchazečů o určitou pracovní pozici, na základě uplatnění pozorování a srovnávání celé skupiny účastníků daného řízení v inscenovaných modelových situacích, v rámci kterých je jejich úkolem řešit problémy a úkoly relevantní a specifické pro příslušnou pracovní pozici. Kromě přehrávání různých pracovních situací, hraní rolí, simulace pracovní činnosti a skupinových debat zahrnuje zpravidla také uplatnění běžných psychodiagnostických metod (testů a dotazníků) a rozhovoru (zprav. strukturovaného).

Jedná se o poměrně časově náročnou, avšak efektivní metodu, používanou zejména pro výběr pracovníků pro významné řídící pozice v organizaci. Hodnocení pracovníka či uchazeče na pracovní pozici pomocí assessment centre přináší poznatky, které mohou být nad rámec charakteristik zjištěných pomocí pouze psychodiagnostických testů - zejména lze pomocí assessment center zprav. podrobněji posoudit sociální dovednosti. Při samotném hodnocení není kladen důraz pouze na správné či nesprávné vyřešení úkolu nebo situace, ale především na způsob a postup, s pomocí kterého hodnocená osoba k řešení došla a jaké interakce proběhly mezi jednotlivými účastníky.

Zpětné vazby z různých zdrojů

Zpětná vazba z různých zdrojů, v praxi často označovaná také jako 360 stupňová zpětná vazba, představuje metodu anonymního hodnocení pracovního výkonu a dalších aspektů pracovní činnosti (např. interpersonálního chování, postojů) pomocí dotazníkového šetření, při kterém je každý hodnocený jedinec hodnocen ze strany jak nadřízených, podřízených, spolupracovníků, tak také případně i firemních partnerů, klientů či zákazníků. Daný pracovník zároveň v rámci ní hodnotí sám sebe.

Nabízí tak komplexní pohled na hodnoceného pracovníka ze všech různých směrů. Představuje cenný a ucelený zdroj informací použitelných pro rozvoj pracovníka a navrhování určitých akčních plánů pro jeho další pracovní směřování, neboť přináší hodnocení jeho pracovního výkonu z perspektivy mnoha různých lidí, s kterými je v interakcích. Proto je tento model použitelný pro pracovníky, kteří jsou v kontaktu s ostatními pracovníky, případně klienty. V hodnocení se však mohou objevit nesrovnalosti, například pracovník hodnotí sám sebe odlišně než jeho spolupracovníci nebo zákazníci. Takové informace jsou ovšem dále cenným podkladem pro další rozvoj a zaměření. Vyvstává ale také otázka, komu v takovém případě nesrovnalostí důvěřovat. V této souvislosti je nutno poznamenat, že tento typ hodnocení byl vyvinut jako primárně rozvojový nástroj, nikoli čistě či pouze hodnotící, a měl tedy přinášet především podklady pro následnou diskuzi a rozvoj pracovníka.

Posuzovací kritéria

Posuzovací kritéria pro hodnocení pracovníků lze chápat jednak jako jednotlivé body či aspekty, s ohledem na něž je hodnocení pracovníků realizováno, a jednak jim lze rozumět coby určitým hodnotám, ke kterým se při hodnocení pracovníků vztahujeme.

V prvním smyslu lze pod posuzovací kritéria řadit pracovní výkonnost – tj. kvalitu odvedené práce a zadaných cílů, pracovní způsobilost či pracovní kompetence – tj. adekvátní úroveň soft skills a hard skills (odborné znalosti) relevantních pro danou pracovní činnost, osobnostní vlastnosti relevantní pro danou pozici, pracovní motivaci, iniciativnost, angažovanost, míru identifikace a loajality a sounáležitosti s organizací, sociální chování pracovníka v pracovní skupině (např. ochotu ke spolupráci, schopnost vést lidi), pracovní samostatnost, pracovní spolehlivost a odpovědnost, zvládání psychické zátěže, zvládání změn, připravenost přijímat rizika, úroveň organizátorské činnosti, atd.

Členění posuzovacích kritérií:

• Pracovní výsledky:
  • odborná způsobilost
  • dosahování zadaných cílů
• pracovní chování:
  • poměr k novým situacím a úkolům
  • dispoziční schopnosti
  • rozhodovací kvality
  • pracovní odpovědnost
  • hospodárné jednání
  • spolehlivost práce
• Sociální chování:
  • spolupráce
  • schopnost vedení lidí
  • sounáležitost s organizací

Hodnocení výkonu

Hodnocení výkonu spočívá na dvou základních otázkách:

1. co hodnotíme
2. jak to měříme

Proces hodnocení výkonu lze rozčlenit do jednotlivých fází:

1. pozorování chování
   • Pozorování chování pracovníka a jeho práce spočívá v získávání informací pro následné hodnocení. Lze pozorovat chování v konkrétních pracovních situacích nebo určitého vzorku práce. informace lze také získat popisem pracovníka jeho chování ve vzorové či minulé pracovní zkušenosti. Hodnotitel musí být schopen identifikovat a popsat chování, aby mohl hodnocenému nabídnout efektivní zpětnou vazbu.
2. záznam chování
   • Vhodná metoda záznamů pozorování jak pro hodnotitele, tak pro ostatní osoby
3. hodnocení chování
   • Na základě výše uvedeného dochází k samotnému hodnocení pracovníka, přičemž to se bude odvíjet zejména od vzájemného srovnání s ostatními pracovníky či členy pozorované skupiny. Hodnocení má význam pro výběr pracovníků pro konkrétní pozice, odměňování nebo určování odpovědností v rámci týmů. Jednotlivé hodnotící stupnice mohou mít mnoho podob, používají se grafická znázornění, numerická stupnice, stupnice se slovním popisem atp.

Jednotlivé hodnotící stupnice mohou mít mnoho podob, používají se grafická znázornění, numerická stupnice, stupnice se slovním popisem atp.

Příklady:

• škála – od velmi neuspokojivý výkon – někdy uspokojivý výkon - až po vždy uspokojivý výkon
• stupnice velmi dobrý – průměrný – velmi špatný
• celková úroveň výkonu: nepřijatelná – přijatelná – dobrý
• behaviorálně zakotvené posuzovací stupnice: např. při hodnocení prezentace od „dá se předpokládat, že bude hovořit srozumitelně a plynule a odpovídat na dotazy“ po „dá se očekávat, že mu nebude rozumět, ztratí souvislost“
• stupnice pozorovaného chování: je připraven na prezentaci (nikdy-zřídka-obvykle-vždy)

Chyby v hodnocení

Během interpersonálního hodnocení pracovníků může docházet k chybám pramenícím z toho, jaké chyby běžně děláme při usuzování v rámci sociálních interakcí – více např. sociální percepce a atribuce. Různé kognitivní zkratky a stereotypy, ač běžně usnadňují rozhodování, mohou vést k problémům ohledně hodnocení lidí.

V personálním hodnocení jsou rozeznávány zejména tyto chyby a efekty s vlivem na hodnocení:

• tzv. svatozář a růžky: tendence hodnotitele vidět hodnoceného v dobrém nebo špatném světle na základě prvního dojmu nebo předchozích informací
• efekt prvního a posledního: efekt toho, že naši paměť a rozhodování mají tendenci nejvíce ovlivnit první a poslední přijímané informace
• stereotypy: přestože představuje rychlý prostředek, jak porozumět jiným, nedostatkem jsou nespravedlnost a nepřesnost (např. stereotyp toho, jak má vypadat manažer)
• atribuční chyby (předsudky): tendence hodnotitele připisovat příčiny chování situačním faktorům sám u sebe, ale osobnostním vlastnostem u ostatních (hodnocených). Např. manažer může vyhodnotit chybu podřízeného tak, že je způsobená nedostatkem jeho motivace nebo schopnosti, a nikoli špatným zadáním a organizací práce. U skupinových hodnocení se může objevit tendence, že úspěch vlastní skupiny je připisován schopnostem a úsilí, kdežto úspěch jiné skupiny náhodě či snadnosti úkolu.
• efekt jako já: kladnější hodnocení a výběr toho, kdo je hodnotiteli v podobný. Hrozí tak, že bude hodnoceno na základě kritérií, která se nijak nevztahují k vykonávané práci.

• historie kontaktu: hodnocení se odvíjí od předchozích zkušeností hodnotitele s hodnoceným

Shora uvedené jevy lze eliminovat využitím následujících principů, které zvýší objektivitu hodnocení:

• standardizace a struktura hodnocení, vedoucí ke konzistentnosti jak pro jednotlivé hodnocené, tak pro různé hodnotící situace (např. pokládat všem účastníkům pohovoru stejné otázky)
• vztah kritérií k pracovnímu místu, kde je nutné eliminovat hodnotící kritéria nesouvisející s konkrétní pracovní pozicí
• podloženost důkazy, resp. informacemi spočívajícími ve shora uvedených hodnotících kritériích
• kvalita hodnotitele, závisející na jeho dovednostech a odborných znalostech, edukace o možnostech zkreslení a chyb při hodnocení

Odkazy

Literatura

• Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007

• Štikar J., Rymeš M., Riegel K., Hoskovec J.: Psychologie ve světě práce. Praha, Karolinum 2003
• Bedrnová, E., Jarošová, E., Nový, I. a kol.: Manažerská psychologie a sociologie. Praha, Management Press 2012