22. Hodnocení pracovníků; Typy hodnocení, druhy dat a kritérií

1. Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků představuje proces posouzení kvality určitých charakteristik příslušného pracovníka, a to z hlediska jeho výkonu v rámci dané pracovní činnosti či na dané pracovní pozici, případně z hlediska jeho charakteristik a kompetencí pro výkon určité pracovní činnosti či pro nastoupení na určitou pracovní pozici.

Hodnocení pracovníků lze dle oblasti dělit na:

• hodnocení pro výběr pracovníků (zda se konkrétní osoba hodí na určenou práci)
• hodnocení výkonu pracovníků (zda pracovník vykonává danou práci s ohledem na stanovená kritéria dobře)

Hodnocení pracovníků je náročný proces, během kterého je třeba brát v potaz mnoho různých kritérií, podle nichž je výsledné hodnocení realizováno. Před každým hodnocením je důležité, aby proběhla analýza pracovní pozice a byla určena hodnotící kritéria, tzn. aby bylo stanoveno, na základě čeho bude pracovník hodnocen, byly definovány požadavky na jeho výkon či pracovní kompetence a byla vymezena podoba ideálního stavu, co se týče jeho výkonu či pracovních kompetencí.

Funkce hodnocení:

Lze rozeznávat následující funkce hodnocení pracovníků v organizaci:

• poznávací (využívání poznatků v personálním řízení založených na poznávání pracovníků)
• motivační (hodnocení je nástrojem pro ovlivňování pracovníků)
• zpětná vazba o výkonu či pracovních kompetencích pracovníka (pro pracovníka i organizaci)
• informační (informace o úrovni výkonnosti, vztahů v týmech atp.)
• tvorba sociálního klimatu v organizaci (ovlivňuje vztah mezi podřízenými, nadřízenými a organizací)

Typy hodnocení, druhy dat získaných hodnocením a kritérií pro hodnocení

Hodnocení lze dělit dle jeho četnosti a systematičnosti například na:

• systematické: probíhá většinou v určitých pravidelných časových periodách a je součástí systému personálního řízení, používají se při něm zpravidla standardizované hodnotící postupy
• příležitostné a nesoustavné: použije se příležitostně dle aktuálních potřeb organizace, například při přeřazení pracovníka na jinou pozici
• každodenní běžné hodnocení: tento typ hodnocení vyplývá z běžného, každodenního kontaktu podřízeného s nadřízeným, odráží se v chování k pracovníkům, například přidělováním odpovědnější práce

Jednotlivé druhy hodnocení lze také rozlišit podle uplatněné hodnotící stupnice pro záznam výsledku vlastního hodnocení. Může jít o hodnocení realizované za pomoci grafických stupnic, numerických stupnic či stupnic se slovním popisem.

Příklady:

• škála – od velmi neuspokojivý výkon – někdy uspokojivý výkon - až po vždy uspokojivý výkon

• stupnice velmi dobrý – průměrný – velmi špatný • celková úroveň výkonu: nepřijatelná – přijatelná – dobrý

• behaviorálně zakotvené posuzovací stupnice: např. při hodnocení prezentace od „dá se předpokládat, že bude hovořit srozumitelně a plynule a odpovídat na dotazy“ po „dá se očekávat, že mu nebude rozumět, ztratí souvislost“

• stupnice pozorovaného chování: je připraven na prezentaci (nikdy-zřídka-obvykle-vždy)

Dále lze rozeznávat typy hodnocení pracovníků například dle použitých metod:

Assessment centre

Assessment centrum představuje jednu z metod výběrového řízení, v rámci níž jsou vyhodnocovány kvality a kompetence uchazečů o určitou pracovní pozici, na základě uplatnění pozorování a srovnávání celé skupiny účastníků daného řízení v inscenovaných modelových situacích, v rámci kterých je jejich úkolem řešit problémy a úkoly relevantní a specifické pro příslušnou pracovní pozici. Kromě přehrávání různých pracovních situací, hraní rolí, simulace pracovní činnosti a skupinových debat zahrnuje zpravidla také uplatnění běžných psychodiagnostických metod (testů a dotazníků) a rozhovoru (zprav. strukturovaného).

Jedná se o poměrně časově náročnou, avšak efektivní metodu, používanou zejména pro výběr pracovníků pro významné řídící pozice v organizaci. Hodnocení pracovníka či uchazeče na pracovní pozici pomocí assessment centre přináší poznatky, které mohou být nad rámec charakteristik zjištěných pomocí pouze psychodiagnostických testů - zejména lze pomocí assessment center zprav. podrobněji posoudit sociální dovednosti. Při samotném hodnocení není kladen důraz pouze na správné či nesprávné vyřešení úkolu nebo situace, ale především na způsob a postup, s pomocí kterého hodnocená osoba k řešení došla a jaké interakce proběhly mezi jednotlivými účastníky.

Zpětné vazby z různých zdrojů

Zpětná vazba z různých zdrojů, v praxi často označovaná také jako 360 stupňová zpětná vazba, představuje metodu anonymního hodnocení pracovního výkonu a dalších aspektů pracovní činnosti (např. interpersonálního chování, postojů) pomocí dotazníkového šetření, při kterém je každý hodnocený jedinec hodnocen ze strany jak nadřízených, podřízených, spolupracovníků, tak také případně i firemních partnerů, klientů či zákazníků. Daný pracovník zároveň v rámci ní hodnotí sám sebe.

Nabízí tak komplexní pohled na hodnoceného pracovníka ze všech různých směrů. Představuje cenný a ucelený zdroj informací použitelných pro rozvoj pracovníka a navrhování určitých akčních plánů pro jeho další pracovní směřování, neboť přináší hodnocení jeho pracovního výkonu z perspektivy mnoha různých lidí, s kterými je v interakcích. Proto je tento model použitelný pro pracovníky, kteří jsou v kontaktu s ostatními pracovníky, případně klienty. V hodnocení se však mohou objevit nesrovnalosti, například pracovník hodnotí sám sebe odlišně než jeho spolupracovníci nebo zákazníci. Takové informace jsou ovšem dále cenným podkladem pro další rozvoj a zaměření. Vyvstává ale také otázka, komu v takovém případě nesrovnalostí důvěřovat. V této souvislosti je nutno poznamenat, že tento typ hodnocení byl vyvinut jako primárně rozvojový nástroj, nikoli čistě či pouze hodnotící, a měl tedy přinášet především podklady pro následnou diskuzi a rozvoj pracovníka.

Posuzovací kritéria

Posuzovací kritéria pro hodnocení pracovníků lze chápat jednak jako jednotlivé body či aspekty, s ohledem na něž je hodnocení pracovníků realizováno, a jednak jim lze rozumět coby určitým hodnotám, ke kterým se při hodnocení pracovníků vztahujeme.

V prvním smyslu lze pod posuzovací kritéria řadit:

• pracovní výkonnost – tj. kvalitu odvedené práce a zadaných cílů

• pracovní způsobilost či pracovní kompetence – tj. adekvátní úroveň soft skills a hard skills (odborné znalosti) relevantních pro danou pracovní činnost
• osobnostní vlastnosti relevantní pro danou pozici
• pracovní motivaci, iniciativnost, angažovanost
• míru identifikace a loajality a sounáležitosti s organizací
• sociální chování pracovníka v pracovní skupině (např. ochotu ke spolupráci, schopnost vést lidi)
• pracovní samostatnost, pracovní spolehlivost a odpovědnost
• zvládání psychické zátěže, zvládání změn
• připravenost přijímat rizika
• úroveň organizátorské činnosti, atd.

V druhém smyslu lze rozlišit 3 druhy posuzovacích kritérií:

• Zaprvé můžeme pracovníka – jeho výkon či pracovní kompetence hodnotit z hlediska jeho samotného, resp. jeho předchozího výkonu či v minulosti zjištěných pracovních kompetencí, pak jde o ipsativní hodnocení.
• Zadruhé lze pracovníka hodnotit s ohledem na výkon či pracovní kompetence jiných pracovníků či s ohledem na jinou určitým způsobem nadefinovanou populaci, o jejichž příslušných charakteristikách máme informaci. Poté se jedná o normativní hodnocení.
• A nakonec lze pracovníky hodnotit z hlediska předem stanovené hodnoty, hladiny či úrovně výkonu či pracovních kompetencí, a to takové úrovně, která je nadefinována jako žádoucí. Kritéria poté představují model jakéhosi ideálního stavu, s nímž je pracovník srovnáván. V tomto případě jde o tzv. kriteriální hodnocení.

Hodnocení pracovního výkonu

Hodnocení pracovního výkonu spočívá na dvou základních otázkách:

1. co hodnotíme, tj. jaký aspekt výkonu vyhodnocujeme
2. jak to měříme, tj. jak měřený aspekt výkonu kvantifikujeme

Proces hodnocení výkonu lze rozčlenit do jednotlivých fází:

1. pozorování chování
   • Pozorování chování pracovníka a jeho práce spočívá v získávání informací pro následné hodnocení. Lze pozorovat chování v konkrétních pracovních situacích nebo určitého vzorku výsledků práce. Informace lze také získat popisem pracovníka jeho chování ve vzorové či minulé pracovní zkušenosti.
2. záznam chování
   • Je třeba vždy vybrat vhodnou metodu záznamů pozorování jak pro hodnotitele, tak pro ostatní osoby.
3. hodnocení chování
   • Na základě výše uvedeného dochází k samotnému hodnocení pracovníka, přičemž to se bude odvíjet zejména od vzájemného srovnání s ostatními pracovníky či členy pozorované skupiny. Hodnocení má význam pro výběr pracovníků pro konkrétní pozice, odměňování nebo určování odpovědností v rámci týmů. Jednotlivé hodnotící stupnice mohou mít mnoho podob, používají se grafická znázornění, numerická stupnice, stupnice se slovním popisem atp.

Chyby v hodnocení

Během interpersonálního hodnocení pracovníků může docházet k chybám pramenícím z toho, jaké chyby běžně děláme při usuzování v rámci sociálních interakcí – totiž v rámci sociální percepce a atribuce. Různé kognitivní zkratky a stereotypy, ač běžně usnadňují rozhodování, mohou vést závěrům ohledně hodnocení lidí, a tedy i pracovníků.

V personálním hodnocení jsou rozeznávány zejména tyto chyby a efekty s vlivem na hodnocení:

• halo efekt (či efekt svatozáře) a horn efekt (či efekt rohů) : tendence hodnotitele vidět hodnoceného v dobrém nebo špatném světle na základě prvního dojmu, resp. na základě první pozorované dominantní a výrazné (a to buď pozitivní či negativní) charakteristiky – např. vnímané míry fyzické atraktivity
• efekt primarity a efekt novosti: efekt toho, že naši paměť a rozhodování mají tendenci nejvíce ovlivnit první a poslední přijímané informace
• stereotypy: stereotypy při posuzování lze vymezit jako určitá přesvědčení o tom, že se u členů určitých sociálních skupin (a to skupin vymezených zejména etnickou příslušností, pohlavím či povoláním) typicky vyskytují určité charakteristiky či vzorce chování; stereotypy selhávají v tom, že jsou často nepřesné a při hodnocení na základě nich se můžeme dopouštět různých nespravedlivých závěrů (např. stereotyp toho, jak má vypadat manažer)
• atribuční chyby a zkreslení: tendence hodnotitele připisovat příčiny chování situačním faktorům sám u sebe, ale osobnostním vlastnostem a dispozicím u ostatních (hodnocených) osob. Např. manažer může vyhodnotit chybu podřízeného tak, že je způsobená nedostatkem jeho motivace nebo schopnosti, a nikoli špatným zadáním a organizací práce. U skupinových hodnocení se může objevit tendence, že úspěch vlastní skupiny je připisován schopnostem a úsilí, kdežto úspěch jiné skupiny náhodě či snadnosti úkolu.
• efekt podobnosti sobě: kladnější hodnocení a výběr toho, kdo je hodnotiteli v určitých charakteriskikách podobný. Hrozí tak, že bude hodnoceno na základě kritérií, která se nijak nevztahují k vykonávané práci.

• historie kontaktu: hodnocení se odvíjí od předchozích zkušeností hodnotitele s hodnoceným.

Shora uvedené jevy lze do určité míry eliminovat využitím následujících principů, které zvýší objektivitu hodnocení:

• standardizace a a zavedení jasných kritérií a struktury hodnocení, vedoucí ke konzistentnosti jak pro hodnocené jednotlivce, tak pro různé hodnotící situace (např. pokládat všem účastníkům pohovoru stejné otázky)
• zajištění toho, že bude existovat jasný vztah mezi kritérií používanými k hodnocení a požadavky příslušného pracovního místa, zde je nutné eliminovat hodnotící kritéria nesouvisející s konkrétní pracovní pozicí
• podloženost důkazy, resp. informacemi spočívajícími ve shora uvedených hodnotících kritériích
• výběr kvalitních hodnotitelů s adekvátními dovednostmi a odbornými znalosti, edukace hodnotitelů o možnostech zkreslení a chyb při hodnocení

Odkazy

Literatura

• Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007
• Štikar J., Rymeš M., Riegel K., Hoskovec J.: Psychologie ve světě práce. Praha, Karolinum 2003
• Bedrnová, E., Jarošová, E., Nový, I. a kol.: Manažerská psychologie a sociologie. Praha, Management Press 2012

Klíčová slova

hodnocení pracovníků, assessment center, zpětná vazba z různých zdrojů, chyby v hodnocení, posuzovací kritéria