36. Subjekt a objekt řízení; Řídící procesy

Verze z 23. 2. 2020, 17:45, kterou vytvořil Tadeáš (diskuse | příspěvky)

Subjekt a objekt řízení

V kontextu řízení určité organizace rozlišujeme tři subjekty[1]:

  • Majitel: subjektem ze zákona.
  • Podnikatel: delegován majitelem, aby zúročil jím vytvořený kapitál. Je vnímán jako především intuitivní vizionář, razí nové a inovativní postupy.
  • Manažer: je subjektem, jehož úloha souvisí především s udržením a extenzí současného podniku. Zajišťuje, aby firma svoji efektivitu čerpala nejen z nové myšlenky, ale především dělby práce, vysoké specializace a dodržování určitého řádu a rutiny.

Subjekt se vůči řízenému objektu vyznačuje variabilní mírou autonomie, apetence, potence a kompetence. Subjekt řízení disponuje kombinací motivace, kvalifikace a pravomoci, které uplatňuje ve vztahu k povaze řešených problémů, sociální a organizační struktuře organizace a celkové povaze prostředí. Jinými slovy, subjekt řízení (např. manažer, ale i prostý zaměstnanec) musí disponovat rozvinutými kompetencemi.

Kompetenční modely

Kompetenční modely jsou nástroje, které slouží k identifikaci klíčových charakteristik zaměstnanců pro úspěšné vykonávání určité práce. Analýzou kompetencí člověka ve vztahu k práci se zabýval především D. McClelland v 70. letech 20. století.

V angličtině užíváme termíny competency (souhrn chování, dovedností, schopností, postojů a hodnot, které vedou k úspěšnému vykonávání práce) a competence (odborná způsobilost, exaktní znalosti potřebné k vykonávání pracovní činnosti).

Kompetence by měly být sledovatelné, měřitelné a přístupné změně. Mezi nejdůležitější atribut kompetencí patří:

  • Znalosti.
  • Schopnosti.
  • Motivace.
  • Osobnostní charakteristiky.

Pro vymezení kompetencí se také často využívá model KSAO[2]:

  • Knowledge – znalosti.
  • Skills – schopnosti; naučené, obecné.
  • Ability – dovednosti; vrozené, konkrétní.
  • Other Characteristics.

Pokud hovoříme o kompetencích, zpravidla rozlišujeme „měkké“ kompetence (soft skills), týkající se více osobnostních charakteristik a dovedností, a „tvrdé“ kompetence (hard skils), týkající se osvojených schopností a odborných znalostí.

Znalost kompetencí je kritickým předpokladem úspěšného výběru nových zaměstnanců i jejich začleňování do organizace. Analýzu kompetencí uchazeče lze provést několika způsoby:

  • Technika kritických událostí: Člověk je dotazován na určitou konkrétní událost, která se mu stala. Po uchazeči se chce, aby situaci detailně popsal, včetně způsobu, jakým se zachoval, jak ji řešil a jak dopadla. Vedoucí pohovoru zaznamenává a analyzuje, které kompetence byly v procesu přítomné a zda odpovídají předpokladům obsazovaného pracovního místa.
  • Analýza matice repertoáru vlastností: Jsou vybráni 3 lidé, dva úspěšní a jeden neúspěšný v řešení určité úlohy / situaci. Následně se analyzuje, co mají dva úspěšní společného a co je odlišuje od neúspěšného.
  • Existující kompetenční modely: Existuje řada kompetenčních modelů, které analyzují dílčí kompetence.
    • Centrální databáze kompetencí: Seznam velkého množství pracovních pozic a potřebných měkkých i tvrdých kompetencí k jejich úspěšnému vykonávání.
    • Lominger: Popisuje 67 kompetencí a popis toho, jak vypadá, když je kompetence nepřítomná a naopak, když je nadměrně rozvinuta. Obsahuje také vzorovou otázku, jak se lze na kompetenci ptát při rozhovoru.
    • Hay Group Competency Model.

Teorie motivace manažerů a podnikatelů

1. Teorie motivace dosahování (Murray, 1938; McClelland & Winter, 1969)[3][4]

Pojetí H. Murrayho o existenci specifické motivace dosahování (Achievement motivation – nAch) bylo teoreticky a výzkumně rozpracování D. McClellandem. Ten definoval „potřebu dosahovat“ jako „konkurenci s nějakým vzorem dokonalosti“. Laboratorní studie poukázaly na to, že lidé vykazující vysoký motiv dosahování se chovají jako úspěšní a racionální podnikatelé. Volí si středně obtížné cíle tak, aby maximalizovali pravděpodobnost dosažení satisfakce (McClelland & Winter, 1969).

McClelland zároveň formuloval tři podmínky pro to, aby se motiv dosahování promítl do výkonu nějaké aktivity:

  • Jedinec musí cítít odpovědnost za výsledek.
  • Musí mít explicitní informaci o tom, zda byl, nebo nebyl úspěšný.
  • Úspěch nesmí být jistý, ale spojen s rizikem střední úrovně.

2. Teorie motivace dosahování (Atkinson)[5]

Tato teorie je pokračováním McClellandových zjištění. Vznikla jako odpověď na pozorování reakcí studentů na úspěch, resp. neúspěch. Dle Atkinsona považují lidé s vysokou potřebou dosahovat úspěch za čest. Jiné lidé, s nižší potřebou dosahovat, věnují pozornost spíše tomu, jak se vyhnout nezdaru. Atkinson postuluje, že motivace je funkcí očekávání úspěchu a očekávání nezdaru. Je-li očekávání úspěchu větší než očekávání nezdaru, činnost je provedena.

3. Locus of control (Rotter, 1969)[6]

Rotterova teorie rozlišuje jedince s převahou vnější a vnitřní kontroly. Kontrolou se zde myslí míra vyrovnávání se s požadavky vnějšího prostředí. Jedinci s převahou vnitřní kontroly obecně věří ve vlastní schopnost ovlivňovat a řídit běh světa a vlastní osud. Naopak jedinci s převahou vnější kontroly věří v moc vnějších okolností, které nelze tolik ovlivňovat. Řada autorů podporuje hypotézu, že je podnikatel je obecně více vnitřně kontrolován a zároveň, že více vnitřně kontrolovaný manažer je více aktivní a inovativní.

4. Škála tvořivosti (Kirton, 1976)[7]

Kirtonova škála měří strukturu tvořivosti, resp. vzájemný poměr originality, efektivnosti vlastní činnosti a konformitu vůči skupině či pravidlům. Dle Kirtona vysoce adaptivní manažer produkuje ideje uvnitř daného rámce, má tendenci preferovat detaily před koncepcemi a tendenci dělat věci lépe v rámci daností, kterými se organizace jako celek řídí. Naproti tomu vysoce inovativní manažer vytváří diskontinuity, rád dělá věci jinak, než je ve firmě jinak zvykem.

5. Potřeba moci u podnikatelů a manažerů (McClelland, 1975)[8]

McClelland zjistil, že podnikatelé, kteří založili rostoucí dynamické firmy, jsou pouze výjimečně vůdci ve smyslu potřeby moci. Důvod je podle něj takový, že potřeba dosahovat (achievement motivation) nepotřebuje další účastníky, je věcí jednotlivce a tudíž nepodporuje růstové tendence v organizaci, kterou tvoří celá řada zaměstnanců a skupin. Na rozdíl od podnikatelů je pro manažery charakteristická vysoká potřeba moci, charakterizovaná jako potřeba ovlivňovat chování ostatních „pro dobro celé organizace“.

Řídící procesy

Procesy, jimiž organizace udržuje dynamickou rovnováhu v neustále se měnícím prostředí. Mezi nejdůležitější řadíme proces rozhodování a komunikace[9].

Rozhodování

Rozhoduje se zpravidla o nějakém problému. Z psychologického hlediska je důležité zkoumání citlivosti vůči problémům, určování pravděpodobností, utváření preferencí a postojů vůči riziku. Rozhodovací proces má několik kroků:

  • Stanovení cíle a měřitelných výsledků.
  • Identifikace problému.
  • Vytváření variant řešení.
  • Vyhodnocování variant.
  • Výběr, volba jedné z variant.
  • Implementace rozhodnutí.
  • Kontrola a vyhodnocení.

Komunikace

Probíhá na mnoha úrovních v rámci organizace (mezi jednotlivci, různými skupinami, hierarchicky vedení / zaměstnanci). Komunikace je do určité míry zastíněna šumem. Úlohou manažera je rozumět zaměstnancům a dobře komunikovat vlastní záměry a potřeby v organizaci. Komunikace má řadu bariér, které musí být brány v potaz:

  • Referenční rámec: odkud informace přichází (jestli od vedení, od zaměstnanců).
  • Selektivní naslouchání: podle osobních preferencí a potřeb.
  • Rozdíly statutu, jazyky zaměstnaneckých skupin.
  • Časový tlak, přetížení informacemi.

Příklad procesu komunikace a rozhodování v organizaci: přijímání nového zaměstnance

Výběr nového zaměstnance je procesem párování lidí a pracovních pozic. Předpokládá se, že čím větší soulad bude mezi požadavky pracovní pozice a kompetencemi uchazeče, tím vyšší bude jeho výkon a spokojenost s vykonáváním práce a zaměstnáním jako takovým. Uchazeči o pracovní pozici mohou být podle specifických okolností vybíráni ze dvou zdrojů:

  • Interní zdroje (placement, promotion): zaměstnanci organizace se uchází o jinou pozici v rámci téže organizace (např. situace, kdy je vypsáno výběrové řízení na primáře oddělení v nemocnici, do kterého se přihlásí již zde zaměstnaní lékaři). Výhodou výběru zaměstnanců z interních zdrojů je, že jsou známy jejich kompetence a bývají adaptováni na podnikovou kulturu.
  • Externí zdroje (recruitment, selection): výběr uchazečů, kteří v organizaci dosud na žádné pozici zaměstnaní nejsou.

Výběr zaměstnanců je proces, v němž můžeme na obecné rovině uvažovat o těchto fázích:

  • Předběžná fáze
    • Analýza pracovního místa: Specifikace a popis pracovního místa, výběr
    • indikátorů dobrého naplňování pozice.
    • Definování vhodnosti zaměstnanců: Činnosti, nároky a požadavky; kritéria výběru; jasná představa o vyžadovaných kompetencích.
  • Výběrová fáze
    • Způsob oslovení potenciálních uchazečů (inzerce, reklama a propagace).
    • Zkoumání životopisů, motivačních dopisů, dotazníků uchazečů.
    • Předběžný (úvodní) pohovor.
    • Testování uchazečů (testy, osobnostní dotazníky, AC aj.).
    • Výběrový pohovor.
  • Vyhodnocovací fáze
    • Vyhodnocení výběru (všech dat získaných ve výběrové fázi).
    • Závěrečný rozhovor (často za účasti vyššího managementu).
    • Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče.
    • Informování uchazečů o usnesení, ideálně ve formě kvalitní zpětné vazby k výsledku přijímacího procesu.

Rozhovor je jednou z nejběžněji využívaných metod ve výběrovém řízení na obsazení pracovní pozice. S pomocí rozhovoru se dozvídáme potřebné informace o uchazeči, zároveň jsme schopni sledovat jeho projev, pohotovost reakcí atd.

Pro vedení kvalitního a výtěžného rozhovoru je nutné:

  • Mít prostudované materiály (CV, motivační dopis, videodotazník, …).
  • Mít připravené otázky + mít ujasněno, čeho chceme dosáhnout.
  • Mít zpracovanou analýzu místa, znalost potřebných kompetencí.
  • Vytvoření příhodné atmosféry.

Při vedení přijímacího pohovoru se zpravidla ve vyšší míře využívá také behaviorálních otázek. Behaviorální otázky představují specifický způsob dotazování. Na rozdíl od klasických otázek (např. „V čem vynikáte?“) jsou behaviorální zaměřeny na mapování konkrétních situací a toho, jak se v nich jedinec choval nebo jak je řešil (např. „Jakou krizovou situaci v práci jste zažil?“). Pro správné kladení behaviorálních otázek je nejdůležitější jasný záměr, se kterým je otázka pokládána. Optimální behaviorální otázka se týká nějaké kompetence, kterou chce examinátor zkoumat.

Externí zdroj

Informace v tomto článku vychází také z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK. Dále vychází také z přednášek a prezentací Mgr. Bc. Ivany Fabiánové v povinném předmětu "Metody psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.

Odkazy

Reference

  1. ↑ Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum.
  2. ↑ Muchinsky, P.M. (2006). Psychology applied to work: An introduction to industrial and organizational psychology. Summerfield: Hypergraphic Press.
  3. ↑ Murray, H.A. (1938). Explorations in Personality. New York: Oxford University Press.
  4. ↑ McClelland, D.C., & Winter, D.G. (1969). Motivating Economic Achievement. New York and London: Free Press-Collier-MacMillan.
  5. ↑ Atkinson, J.W. (1964). An introduction to motivation. Van Nostrand.
  6. ↑ Rotter, J.B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs: General and Applied, 80(1), 1-28.
  7. ↑ Kirton, M. (1976). Adaptors and innovators: A description and measure. Journal of Applied Psychology, 61(5), 622-629.
  8. ↑ McClelland, D.C. (1975). Power: The inner experience. New York: Wiley.
  9. ↑ Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum.

Literatura

Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum.

Citováno z „https://wikisofia.cz/w/index.php?title=36._Subjekt_a_objekt_řízení;_Řídící_procesy&oldid=58915“