Motivace k pracovním činnosti – terminologické vymezení, přehled teoretických přístupů k pracovní motivaci; podstata motivačních programů v organizacích.

Terminologické vymezení

Pracovní jednání = specifický druh lidské aktivity člověka, při němž jedinec prostřednictvím práce dosahuje naplňování svých potřeb spojených se stavem uspokojení. Zahrnuje dosahování výkonu, plnění úkolu, ale i sociální interakce.

Zdroje pracovního jednání:

• vnitřní motivace (zájmy, hodnoty,...)
• vnější vlivy

Pracovní motivaci lze považovat za jev vyskytující se ve složitých souvislostech vnitřního a vnějšího prostředí, v komplexu vzájemně závislých podmiňujících se a proměnlivých činitelů. Jev systémové povahy. Plné pochopení vyžaduje porozumět jednotlivým elementům systému a jejich vzájemné interakci. Primárně se projevuje ve vztahu člověka a jeho práce.

Pracovní činnost – prostředkem obživy, uspokojení z průběhu, dosažených výsledků, sociálního postavení, prestiže nositele profese, ze sociálních vztahů spojených s výkonem činnosti, z ocenění, kterého se může dostat. Pracovní činnost tedy přináší obsahově diferencované požitky – jsou akceptovány v závislosti na motivačním ladění jedince.

Dvě skupiny motivů k práci:

1. Intrinsické motivy (tj. přímo související s prací):

• potřeba činnosti vůbec
• potřeba kontaktu s druhými lidmi
• potřeba výkonu
• touha po moci
• potřeba smyslu života a seberealizace
• Položka odrážkového seznamu

1. Extrinsické motivy (tj. mimo vlastní práci)

• potřeba peněz
• poteba jistoty
• potřeba potvrzení vlastní důležitosti
• potřeba sociálních kontaktů
• potřeba sounáležitosti, partnerského vztahu

Herzberg specifikoval dva typy motivace:

• Vnitřní - vnitřní uspokojení - např. odpovědnost, autonomie, zajímavá práce
• Vnější - záměrné vnější působení, cílevědomé ovlivňování vnitřní motivace - odměny, tresty

Ve shodě s vnitřní a vnější motivací rozlišujeme i vnitřní a vnější odměny.

Jednotlivé motivy vytvářejí funkčně nebo obsahově spojené struktury. V interakci s pracovním prostředím jsou proměnlivé v závislosti na cílech pracovního chování a na situačních faktorech. Na druhé straně má motivační ladění a zaměřenost osobnosti pevnější konzistenci a relativní stabilitu.

Motivační profil člověka = relativně trvalá nebo dlouhodobá orientace, motivační preference jako součást celkového profilu osobnosti. Je utvářen potřebou kontaktu, bezpečí, sociální jistoty, sebeocenění, tendencí prosazovat se v sociálním prostředí, souborem individuálních osobnostních rysů (dominance, sociální citlivost, kooperativnost, nezávislost apod.). Poznání motivačního profilu přispívá k porozumění pracovníkovi a jeho predikci.

Příklady dimenzí motivačního profilu:

• orientace na dosažení úspěchu – orientace na vyhnutí se neúspěchu
• orientace na úspěch – orientace na vlastní činnost, na její obsah
• situační orientace – perspektivní orientace
• individuální orientace – skupinová orientace
• osobní – individualistická orientace – prosociální orientace
• činorodost – pasivita
• orientace na ekonomický prospěch – orientace na morální uspokojení
• Položka odrážkového seznamu

V optimální výkonnosti pracovníka se projevují nároky vykonávané práce a individuální předpoklady pracovníka, jakož i schopnosti a motivace.

Přehled teoretických přístupů

Většinu motivačních teorií lze shrnout do dvou skupin:

1. SKUPINA TEORIÍ: Co člověka motivuje k práci

• Teorie A. H. Maslowa
• Herzbergova dvoufaktorová teorie
• Teorie C. Alderfera

Autoři se snaží identifikovat lidské potřeby, jejich vztahy, preference, faktory vnějšího prostředí apod.

Námitky proti těmto teoriím:

• Jsou zjednodušující – zabývají se pouze několika málo prvky, což jim neumožňuje vystihnout dynamiku a komplexnost motivace.
• Příliš statické, orientované z hlediska pracovního chování na minulost nebo na současnost, bez valné predikční hodnoty.
• Provedené studie svými výsledky teorie příliš nepodporují.

2. SKUPINA TEORIÍ: Stěžejní postavení mají kognitivní proměnné a jejich vztah k jiným proměnným.

• Vroomova teorie valence
• Teorie L. W. Portera a E. E. Lawlera
• Teorie spravedlnosti J. S. Adamse
• Teorie Lathama a Locka

Stěžejní postavení mají kognitivní proměnné a jejich vztah k jiným proměnným, což umožňuje pochopení procesu pracovní motivace.

3. OSTATNÍ TEORIE

• Teorie pracovní motivace D. McGregora
• Typologie pracovního chování Friedmana a Rosenmana

Jednotlivé teorie

Teorie A. H. Maslowa

1. fyziologické potřeby - plat
2. potřeby bezpečí – sociální zajištění, důchodové zabezpečení, odborová záštita,...
3. potřeby sounáležitosti – přijetí pracovní skupinou ve formálních a neformálních vztazích
4. potřeby úcty – tituly, statusové symboly, povýšení
5. potřeby seberealizace – pracovní seberealizace

McClellandova teorie manažerských potřeb

Využívá se pro identifikaci potřeb manažerů. Tři úrovně motivace založené na potřebách:

• Sounáležitost - přátelské, kooperativní vztahy s ostatními pracovníky → sociálně orientovaný typ manažera se zájmem o práci se skupinou.
• Prosazení se a poziční vliv - potřeba dominantního, silnějšího či významnějšího postavení → typická charakteristika manažerské profese.
• Úspěšné uplatnění - potřeba rozhodování, tvůrčí práce, inovace → vázána na nerutinní činnost, úspěch v soutěži s ostatními.

Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace

1. Hygienické faktory = dissatisfaktory, frustrátory – vnější –celkové podmínky pracoviště a pracovního zařízení – ovlivňují spíše pracovní pohodu a spokojenost pracovníka. Pokkud jsou v pořádku, člověk si je neuvědomuje, pokud jsou v nepořádku, člověk pociťuje nespokojenost.
2. Vnitřní faktory = motivátory, satisfaktory – odrážejí vztah pracovníka k pracovní činnosti (zajímavost práce, uspokojení práce) – projevují se ve výkonnosti. Jejich motivační síla považována za nevyčerpatelnou.

Motivátory s pozitivním účinkem (→ spokojenost): úspěšný výkon, vyxslovené uznání, zajímavá práce, odpovědnost, možnost postupu.

Motivátory s negativním účinkem (→ nespokojenost): neúspěšný výkon, nedostatek uznání, nudná práce, žádná odpovědnost, překážky v postupu, nedostatek příležitostí k seberealizaci.

Frustrátory s pozitivním účinkem (→ neovlivňující spokojenost): plat, jistota pracovního místa, vysoký status, dobrá podniková a personální politika.

Frustrátory s negativním účinkem (→ působící nespokojenost): špatné pracovní podmínky, nejistota pracovního místa, nízký status, špatná podniková a personální politika.

Herzbergovo pojetí je sporné. Nezvažuje osobnostní proměnné - např. pracovní postup nebude mít pozitivní vliv, pokud o něj člověk nestojí. Jeho výzkum stojí na malém a příliš specifickém vzorku respondentů. Neexistuje důkaz, že motivátory opravdu zlepšují produktivitu.

Porovnání Herzbergovy a Maslowovy teorie - Zdroj: Pauknerová, str. 175.

Teorie C. Alderfera ERG

1. Existenční potřeby (E) – fyziologické, bezpečí – plat, pracovní a sociální jistoty
2. Vztahové potřeby (R) – interakce s druhými, uspokojení z emocionální podpory, respektu, úcty projevované členy pracovního týmu nebo přáteli
3. Růstové potřeby (G) – osobního růstu, vzestupu, rozvoje, mohou být uspokojeny plným využitím schopností

Potřeby nejsou rigidně hierarchické.

Formuloval frustračně regresivní a satisfakčně progresivní komponenty – na jejich základě formuloval několik podmínek a pravidel, za nichž se potřeby projevují, startují výše postavené potřeby nebo jsou kompenzovány intenzivněji působícími potřebami nižší úrovně.

Vroomova teorie valence a očekávání

Sílu motivace k provádění určité činnosti ovlivňuje jednak velikost očekávání reálného dosažení cíle, jednak samotná přitažlivost, hodnota tohoto cíle. Čím je cíl přitažlivější, hodnotnější nebo atraktivnější, tím inzenzivnější úsilí bude vynaloženo k jeho dosažení.

MOTIVACE (ÚSILÍ) = EXPEKTANCE (OČEKÁVÁNÍ) X VALENCE (HODNOTA)

Valence = subjektivně vnímaná hodnota cíle Instrumentalita = proces vynaložené činnosti, pomocí níž jsou dosahovány výsledky Očekávání = subjektivní pravděpodobnost, s jakoku bude cíle dosaženo

V praxi: Pracovník bude usilovně vykonávat svou činnost, jestliže bude předpokládat, že jeho snaha povede k žádoucím výsledkům, jako jsou například vyšší plat nebo funkční postup. Jestliže je tato snaha úspěšná a pracovník dosáhne daného cíle, pak takto skutečnost příznivě ovlivní jeho další výkony.

Teorie L. W. Portera a E. Lawlera

Shodě jako Vroom – Hodnota cíle nebo odměny a subjektivně vnímaná míra pravděpodobnosti, s níž je možné dosažení cíle, vede k vynaložení určitého úsilí (síly nebo motivace).

Úsilí závislé na tom, jak jedinec vnímá svoji profesionální roli a na jeho schopnostech.

Odměny determinují spokojenost pracovníka.

Čtyři faktory, které ovlivňují úsilí a plnění úkolů:

• hodnota, význam odměn pro jednotlivé pracovníky
• Pravděpodobnost, že odměny budou odrážet úsilí v podobě, v jaké to vnímají jednotliví pracovníci
• Individuální charakteristiky, jako je inteligence, znalost věci a dovednosti
• Vnímání role – co jednotliví pracovníci chtějí dělat nebo co si myslí, že se od nich žádá, aby dělali.

Obrázek: Rymeš, str. 105

Teorie spravedlnosti J. S. Adamse

Opírá se o Festingerovu teorii kognitivní disonance.

Založena na principu sociálního srovnávání pracovníků ve skupinách.

Pracovník se jako člen týmu srovnává s ostatními pracovníky. Posuzuje svou námahu, pracovní úsilí a své dosažené výsledky v podobě uznání, prémií a pod. s úsilím a dosaženými zisky ostatních spolupracovníků. Výsledkem je subjektivní dojem spravedlnosti / nespravedlnosti.

Mohou vzniknout tři situace subjektivního dojmu nadhodnocení, podhodnocení a spravedlnosti.

Obrázek: Rymeš, str. 105

Např. Má-li pracovník dojem, že jeho vklad do práce je větší než u ostatních a výsledný efekt nižší → vzniká motiv k odstranění nerovnosti upravením pracovního úsilí. Pociťovaná nespravedlnost se může promítnout do snížení výkonnosti a do vztahů na pracovišti.

Tyler a Bies rozeznávají pět faktorů přispívajících k vnímání procedurální spravedlnosti:

• zvažování pracovníkova stanoviska
• potlačení osobní předpojatosti vůči pracovníkovi
• uplatňování stejných kritérií u všech pracovníků
• poskytování včasné zpětné vazby pracovníkům, týkající se důsledků rozhodnutí
• poskytování přiměřeného vysvětlení učiněných rozhodnutí

Teorie Lathama a Locka

Vychází z předpokladu, že motivace a dosahovaný výkon pracovníků je vyšší, pokud jsou jim stanoveny specifické cíle tak, že jsou:

• obtížné, ale přijatelné
• existuje zpětná vazba poskytující potřebné informace o postupu, kvalitě práce apod.
• pracovníci participují na stanovení cílů a souhlasí s nimi

Důležitý mechanismus – vnitřní závazek.

V praxi je teorie propojena s Armstrongovou koncepcí řízení podle cílů.

Teorie pracovní motivace D. McGregora

Jedná se o typologii pracovníků. Rozdíl mezi nimi je v:

• přístupu k práci
• pracovním chování
• ovlivňováním pracovního úsilí

Typy:

• Typ X: nerad pracuje, práci se snaží vyhýbat. Dělá jen nejnutnější, nelze očekávat větší aktivitu a přemýšlení nad prací. Musí být k práci veden, podněcován odměnou nebo trestem a být pod kontrolou.
• Typ Y: vlastní přirozená aktivita, vynalézavost, tvořivost, ochota přijímat odpovědnost a identifikace s cíli pracovní skupiny nebo organizace. Ovlivňování takového jedince je zaměřeno na povzbuzování samostatnou prací, pozitivním oceňováním výsledků, vytvářením příležitostí pro jeho osobní růst.

Typologie pracovního chování Friedmana a Rosenmana

• Typ A: aktivita, soutěživost, uspěchanost, pocit naléhavosti, netrpělivost, odpor k odkládání práce, neschopnost odpočívat.
• Typ B: uvolněnost, relaxovanost, pomalý, rozvážný, přemýšlivý, trpělivý, naslouchající, má hodně zálib.
• Lidé jsou zpravidla směsí obou typ, každý člověk se k některému z nich kloní.

Teorie instrumentality

Reprezentuje Taylorovu koncepci vědeckého řízení, která zdůrazňuje vliv finanční situace. Předpokládá, že člověk bude motivován k práci pouze tehdy, jestliže odměny a tresty budou přímo závislé na výkonu, staví na kontrole, tzn. na vnějších vlivech. Nezvažuje existenci vnitřních vlivů.

Schachterova motivační (afiliační) teorie sounáležitosti

Člověk vyhledává sociální kontakty, sbližuje se s druhými lidmi – zvláště s těmi, se kterými má něco blízkého (např. životní – pracovní prostor). Tím se posiluje sociální konformita, a je-li na pracovišti sociální normou pracovat s plným nasazením, lze předpokládat, že se nový pracovník přidá, aby se nelišil.

Teorie upevňování správných reakcí - Hull

Úspěchy v dosahování cílů a odměny působí jako pozitivní stimul a upevňují či posilují úspěšné chování, které se napříště – když vznikne podobná potřeba – opakuje.

Teorie vytváření vzorů

Založeno na touze následovat příklad člověka, který se stal vzorem či modelem.

Manažeři a vedoucí mohou jako takové vzory fungovat.

Řízení pracovního výkonu může proces skrze dialog a koučování pozvednout na vyšší úroveň.

Motivační model zlepšování individuálního výkonu založený na očekávání (DeNisi, Pritchard)

Lidé budou investovat svou energii do akcí způsobem, který bude maximalizovat předem očekávané uspokojení jejich potřeb Pořadí: akce – výsledky – hodnocení – důsledky - uspokojení potřeb – výkon.

Klíčové – aby hodnocení a důsledky byly strukturovány tak, aby pracovníci zaměřili své kroky směrem, který je pro organizaci žádoucí a vede k takovému typu výkonu, který se požaduje a zároveň vede k přiměřeným odměnám.

Čím silnější jsou vazby mezi každým prvkem motivačního procesu, tím větší bude motivace pracovníků zlepšovat svůj výkon.

Teorie kompetence R. W. Whitea

Vychází z toho, že:

• potřeba kompetence (být kompetentní) u dospělého se projevuje především v pracovním životě jako potřeba prokázat své schopnosti, svou profesionální způsobilost – kompetentnost, a jako potřeba získat prokázáním své kompetence přiměřený obdiv, uznání, respekt
• potřeba kompetence je blízká potřebě vysokého výkonu, není s ní však totožná
• potřeba kompetence má i rovinu sociální – práce představuje příležitost porovnávat vlastní výkony a výkony ostatních zaměstnanců, toto porovnání slouží jako východisko pro posouzení míry kompetence vlastní i druhých a může být východiskem pro získání obdivu druhých.

Kompetence je v tomto významu blízká potřebě vysokého výkonu. Potřeba kompetence se projevuje v situacích, které jsou člověkem vnímány jako přiměřeně náročné. X Potřeba vysokého výkonu téměř vždy.

Manažer by tedy měl v praxi pověřovat pracovníky úkoly, které jsou přiměřeně náročné (tzn. mírně překračují úroveň schopností a předpokladů pracovníka), a zároveň se příliš neodlišují od běžné pracovní náplně zaměstnance. Při splnění takových kritérií lze očekávat navození žádoucí pracovní motivace.

Teorie sebedůvěry (Bandura)

Motivování sama sebe je přímo spojené se sebedůvěrou jedinců, že budou schopni splnit určité úkoly, dosáhnout určitých cílů nebo se některé věci naučit.

Cílem řízení pracovního výkonu – zvýšit sebedůvěru skrze příležitost zvažovat a se svými manažery prodiskutovat to, jak by mohli udělat více.

Úkolem manažerů je povzbuzovat sebedůvěru pracovníků.

Teorie sociálního učení (Bandura)

Spojení teorie upevňování správných reakcí a teorie očekávání.

Upevňování je důležité, ale zdůrazňuje i význam vnitřních psychologických faktorů (očekávání, schopnost dosáhnout cílů).

Podstata motivačních programů v organizacích

Motivační program organizace

• Zahrnuje nástroje stimulace pracovníků v souladu s personální strategií, s personální a sociální politikou, prolíná se celým systémem řízení lidí v organizaci.
• Úkolem motivačního programu je ovlivňování pracovní ochoty lidí, jejich výkonnosti, spokojenosti a stabilizace.
• Má relativně vyhraněné zaměření na pozitivní ovlivňování pracovní motivace pracovníků.
• Určuje základní pravidla uplatňování stimulačních prostředků.
• Měl by vycházet z analýzy motivační struktury pracovníků organizace.
• K sociálně-ekonomickým informacím, které jsou významné při tvorbě motivačního programu organizace, patří informace o technických, technologických, organizačních podmínkách práce, sociodemografických a profesně-kvalifikačních charakteristikách pracovníků, o charakteristikách prac. prostředí, podmínkách, o uplatňovaném systému hodnocení a odměňování pracovníků, způsobech řízení, vedení pracovníků, o systému personálního řízení, o systému péče o pracovníky a informace o charakteristikách pracovní spokojenosti, hodnotových oientacích, aspiracích, vztahu k práci a profesi pracovníků apod.

Vnější pobídky (incentivy) – je díky nim možno podněcovat, korigovat, měnit pracovní jednání. Podoba odměn nebo sankcí. Mohou motivovat pouze za určitých příznivých okolností, kdy vznikne funkční vztah s vnitřními podmínkami aktuálními potřebami, zájmy, a pod. Stimuly vytváří určitý systém, jejich účinek je interindividuálně a intraindividuálně odlišný.

Typické pobídky:

• peněžní odměna – plat, mzda, bonus, podíl na zisku
• pracovní hodnocení – ocenění výkonu a osobnosti, stanovení perspektiv
• pracovní podmínky a režim práce (příznivé – pohoda, nepříznivé - nepohoda)
• hodnocení skupinou – uznání, respekt
• porovnávání výkonu s výsledky druhých – základem sebehodnocení, sebeocenění a z něj vyplývající aspirace a cíle
• možnost samostatné práce a participace na rozhodování
• úroveň sociálních výhod

Pozitivně uváděné pobídky mohou mít i negativní podobu.

Provazník a Komárková (1996) uvádí následující kategorie stimulačních prostředků řazené podle závažnosti z psychologického hlediska:

1. Hmotná odměna
2. Obsah práce (míra kreativity a autonomie v činnosti, míra moci, jistot, perspektivy, prestiž apod.)
3. Povzbuzování - neformální hodnocení
4. Atmosféra pracovní skupiny
5. Pracovní podmínky a režim práce
6. Identifikace s prací, profesí a organizací
7. Externí stimulační faktory (image, prestiž organizace)

Faktory demotivující pracovní jednání:

• firemní politikaření (soutěž o moc, vliv)
• rozporná očekávání (management vysílá zmatené signály, není jasné, co je prioritou)
• neproduktivní porady
• pokrytectví (něco se slibuje, jinak se jedná)
• neustálé a neúčelné změny
• zadržování informací
• nízká kvalita práce

Proces pracovní motivace významně modifikován situačními proměnnými:

• charakter úkolu – atypičnost, odborná náročnost, kooperační složitost, omezený čas na provedení
• osobnost nadřízeného
• sociální klima pracovního týmu – úroveň mezilidských vztahů, sociální a výkonové normy, kooperace nebo soutěžení,...

Organizace vytváří vlastní kulturu (specifické normy, hodnoty, tradice, pravidla pro chování uvnitř organizace a také pro styk s vnějškem). Základem pro sociální chování organizace je přijatý model chování sociálního systému, který se promítá do koncepce personálního řízení. Z něho pak vychází strategie motivování pracovního chování, nacházející podobu například v motivačním programu organizace. Motivační modely budou odlišné v jaderné elektrárně, úspěšné obchodní společnosti, školské organizace či malé rodinné firmě.

Pracovní postoje

Postoje = relativně stálé psychické soustavy, které vyjadřují vztah člověka k světu a jeho jednotlivým složkám. Mají významné místo ve struktuře osobnosti.

Komponenty – kognitivní, emocionální, snahové.

Polarita – krajně pozitivní až krajně negativní.

Subjektivní významnost – postoje centrální až periferní.

Postoj se nemusí projevit v konfrontaci se společenskými zvyklostmi, hrozbou sankcí, v podmínkách vyžadované konformity. To je důležité z hlediska predikce pracovního chování.

Postoje mají vztah k pracovní motivaci a k pracovní spokojenosti.

Druhy pracovních postojů:

• K organizaci
• K nadřízeným
• K pracovní skupině
• K práci a jejím podmínkám
• K mimopracovním podmínkám práce (např. dojíždění)

Tyto postoje jsou v rámci jednotlivých okruhů výrazně konzistentní v závislosti s projevovanou spokojeností nebo nespokojeností v organizaci.

Katz – funkce pracovních postojů:

1. Adjustační funkce – zvládání nového prostředí.
2. Sebeochranná funkce – Jestliže se pracovník nachází v situaci, která ohrožuje jeho sebevědomí, vytvoří obranné postoje ve vztahu k lidem nebo k podmínkám, které takovou situaci vytvářejí.
3. Hodnotově expresivní funkce – slovní vyjadřování postojů k hodnotám.
4. Poznatková funkce – vytváření kritérií, která umožňují orientaci ve světě kolem nás – i ve světě práce – lidi, objekty, události s určitým významem, hodnotou, řádem.

Drenth, Thierry, Wolf – je důležité sledovat postoje zaměstnanců. Např. při změně firemní kultury, úpravě stávajících výkonových a sociálních norem, zavádní inovačních změn, zásadních rozhodnutích managementu, řešení vážných aktuálních situací.

Použitá literatura

• Rymeš, M. (2003). In: Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum.
• Kocianová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing.
• Dvořáková In: Jermář, M. (2012). Psychologie v organizační a ekonomické praxi. V Plzni: Západočeská univerzita.
• Pauknerová, D. (2012). Psychologie pro ekonomy a manažery (3., aktualiz. a dopl. vyd.). Praha: Grada.
• Armstrong, M. (2011). Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi: cesta k efektivitě a výkonnosti. Praha: Fragment.
• Weisserová, A. (2010). Pracovní motivace (Bakalářská práce). Praha.

Doporučená literatura

• Bedrnová, E., & Nový, I. (2007). Psychologie a sociologie řízení (3., rozš. a dopl. vyd.). Praha: Management Press.
• Mikuláštík, M. (2015). Manažerská psychologie (3., přepracované vydání). Praha: Grada.
• Bedrnová, E., Nový, I., & Jarošová, E. (2012). Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press.
• Arnold, J. (2007). Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Brno: Computer Press.

Externí odkazy

• Workplacepsychology.net https://workplacepsychology.net/about/
• European Work and Organizational Psychology in Practice: http://www.eawop.org
• Organizational Psychology Review: http://opr.sagepub.com
• Journal of Occupational and Organizational Psychology: http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-JOOP.html
• European Journal of Work and Organizational Psychology: http://www.tandfonline.com/loi/pewo20